Capítulo 4 – Auditorias Internas: As Boas e Más Práticas na Implantação da ISO 9001:2008 e o que muda com a versão 2015?

Por: Manoel Maurício de Souza

A execução de auditorias internas nas empresas certificadas ou em processo de certificação; seja na ISO 9001, ISO TS 16.949 ou outras normas de sistemas de gestão, quando é realizada por pessoal interno; além de ser mais caro para a empresa do que se fosse terceirizada; salvo raras exceções, é de baixa qualidade por vários motivos, entre eles, podemos destacar três:

• Tempo de treinamento muito curto e conteúdo muitas vezes não relacionado ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa: imaginar que alguém com 2 ou 3 dias de treinamento de auditoria; em seguida ou pouco tempo depois já pode sair fazendo auditorias, é como acreditar que alguém que sai formado numa faculdade de Administração já sabe administrar uma empresa; ou que um Engenheiro Civil, logo após se formar já pode sair fazendo projetos e se responsabilizando por obras e outras situações. Teoricamente podem, porém o que vai acontecer na prática tende a ser um desastre, dependendo da situação;
• Para fazer uma auditoria na Alta Direção e se necessário, o auditor interno ter que apontar uma não conformidade; primeiro, esse auditor tem que ser “corajoso”; segundo, a Alta Direção tem que ser bem receptiva para aceitar uma situação como essa; e terceiro, esse auditor tem que ser muito experiente no processo de gestão da qualidade para ter convicção suficiente, para fazer esse apontamento;
• Dependendo do porte da empresa, definir um auditor que tenha imparcialidade e não tenha inter-relação de suas responsabilidades com a do processo do auditado, fica quase impossível; e se a empresa conseguir, com o tempo o processo de auditoria fica viciado, ou seja as mesmas pessoas auditando os mesmos processos e muitas vezes, as mesmas pessoas. Desta forma, a execução da auditoria tem mais a finalidade de cumprir um requisito da norma, do que agregar valor ao Sistema de Gestão da Qualidade.

Porque é mais barato terceirizar a auditoria interna?
Vamos supor uma empresa que tenha cerca de 100 funcionários e que queira formar uma equipe de 10 auditores internos, num curso de 24 horas:

• Simulando um salário médio de R$ 2.500,00/mês (pessoal com nível técnico e/ou administrativo com uma boa experiência profissional), considerando 68% de encargos, isso daria um custo mensal para a empresa de R$ R$ 4.200,00 por funcionário. Como são 3 dias de curso e o mês tem 30 dias, esse valor é de 10% do custo mensal por funcionário (R$  420,00). Como são 10 funcionários, o custo da participação dos funcionários no curso seria de R$ 4.200,00;
• Supondo um valor de mercado de um curso de 3 dias de auditoria interna em R$ 4.800,00;
• Considerando que teríamos que utilizar tempo desse pessoal para fazer ao menos 1 dia de auditoria interna por ano, teríamos 80 horas de auditoria por ano. A um custo mensal de R$ 4.200,00 e jornada de 44 horas por semana (arredondando para 180 horas/ mês), o valor seria de R$ 1.867,00 de custo anual do pessoal para fazer auditoria interna;
• Supondo um ciclo de 3 anos de auditorias, pois é possível que a cada 3 anos, em função de rotatividade de pessoal e outros fatores, como mudança na norma, crescimento da empresa etc; a empresa precisará formar novos auditores, teremos um custo total a cada 3 anos de R$ 4.800,00 do curso, R$ 4.200,00 da participação do pessoal do curso e R$ 1.867,00 x 3 anos = R$ 5.601,00 do tempo do pessoal interno fazendo auditoria, teremos um custo total em 3 anos de R$ 14.601,00 para realização de auditorias internas, ou R$ 4.867,00 por ano.

Numa empresa com 100 funcionário, 3 dias são suficientes para fazer uma boa auditoria interna, com 1 auditor terceirizado. Considerando o valor de um ano para auditoria interna, R$ 4.867,00/ 24 horas, teríamos o valor de R$ 202,79 por hora.  Este valor é significativamente maior do que grande parte do que as consultorias cobram para fazer uma auditoria interna. Além desse custo, poderíamos ter outros: a pessoa que está auditando deixar de executar seus trabalhos ou fazer horas extras para cobrir aquele tempo; se a qualidade da auditoria não for boa, poderá haver não conformidades apontadas pelo organismo certificador e consequentemente custos para correção e outros custos.
Então a pergunta é: vale a pena treinar alguém que vai usar o treinamento 1 dia ou uma vez por ano?
Entendo que a empresa pode ter 1 ou 2 pessoas treinadas em auditorias para conhecer melhor a norma e acompanhar este requisito, mas não há necessidade de ter uma equipe. A empresa deve focar no seu negócio, que certamente não é realização de auditorias internas. Fazendo uma comparação semelhante, seria como se ela realizasse a calibração de seus equipamentos de medição, ao invés de terceirizar essa atividade.
Algumas práticas que tornam complexos e/ou onerosas as auditorias internas:

• Fazer um relatório de auditoria interna semelhante a do Organismo Certificador: com um resumo sobre a auditoria, evidências tanto das conformidades, como das não conformidades, classificação das não conformidades (Maior ou Menor) etc. É preciso entender que para o Organismo Certificador, auditoria é o serviço que ele presta e precisa comprovar que realizou de fato, pois é auditado pelos Organismos Acreditadores sobre isso. Já numa auditoria interna, o que interessa é saber quais são as não conformidades, independentemente de serem maiores ou menores, pois todas terão que ser analisadas e definidas ações para correção; e ter descritas as oportunidades de melhorias para saber, se a empresa irá ou não implantá-las. Para comprovar que tudo foi auditado, basta uma tabela tendo por exemplo, nas linhas os processos auditados e nas colunas as sessões que tem os requisitos (4. Sistema de Gestão da Qualidade, 5 Responsabilidade da Direção, 6. Gestão de … e 8. Medição Análise e Melhoria) e identificar quantas não conformidades houve por processo em cada sessão da norma e descrever apenas as não conformidades com as evidências. O mesmo pode ser feito para as oportunidades de melhorias ou observações. Vide abaixo:

• Abrir uma solicitação de ação corretiva, como um registro à parte para cada não conformidade e enviar ao gestor da área para identificar a causa e tomar ações corretivas: isso embora pareça o ideal, na prática é complicado, porque o pessoal em geral não sabe identificar a causa e definir ações corretivas adequadas para não conformidades (NC’s) do SGQ. Então, é melhor fazer uma tabela na qual as NC’s estão descritas, contendo campos para causas, ações corretivas, verificação da implantação e eficácia, onde o RD (Representante da Direção) ou Gestor da Qualidade junto com o Gestor da área, preencham em conjunto, tornando essa tarefa mais fácil e rápida;

O Auditor do Organismo Certificador não pode exigir que o relatório de auditorias internas tenha por exemplo as evidências de conformidades, a menos que conste como requisito do procedimento de auditoria interna da empresa. Se ele insistir em abrir uma não conformidade, faça aquela pergunta que todo auditor odeia: onde está escrito na norma, que tenho que descrever as evidências de conformidades, se tenho uma tabela resumo como esta mostrada anteriormente? Se ele colocar como uma oportunidade de melhoria, na sua análise descreva que é inviável porque a empresa não vai utilizar estas informações para melhorar os processos, bem como haverá um custo adicional para ficar escrevendo. Pode ficar “bonitinho” o relatório, mas na prática você vai usar a tabela resumo para fazer uma análise crítica da auditoria interna (processos e/ou sessões da norma com mais NC’s) e agir sobre as NC’s e Oportunidades de Melhorias (se for o caso).
O que acontece muito em auditorias pelos Organismos Certificadores, é que muitas empresas, por terem seus sistemas de gestão vulneráveis ou por não dominarem profundamente os requisitos da norma e como estão atendendo; acabam praticamente se subordinando aos auditores, aceitando e fazendo tudo que eles pedem, com medo que ele “fique nervoso” e comece a procurar “pelo em ovo”. Se a empresa tem um sistema consistente, ela se impõe junto ao auditor e consegue discutir (e deve) com ele, a forma como está atendendo ao requisito. Nenhum auditor pode obrigar a empresa a atender os requisitos do jeito dele, pois isso seria consultoria, o que ele não pode fazer. O papel dele, é verificar se a forma como a empresa executa suas atividades e processos, atende aos requisitos da norma, independentemente dele gostar ou não. Nem nas oportunidades de melhorias ele deve dizer “como”, mas apenas apontar o que poderia ser melhorado. É difícil ter um auditor de Organismo Certificador que não tenha uma postura adequada e imparcial, pois são treinados para isso, porém acontece. Neste caso, a empresa pode barrar uma próxima auditoria por este auditor, reclamando ao Organismo. Se o Organismo não atender, a empresa, também pode trocar de Organismo, mas isso dificilmente irá acontecer.
Já vi casos de empresas que argumentaram que tem receio de trocar o auditor, imaginando que o próximo poderá ser pior ainda, porque a empresa barrou um colega dele, mas posso garantir que isso é apenas imaginação, já que quem paga os auditores é a empresa certificada.
Um Sistema de Gestão da Qualidade não pode ser preparado para o auditor, mas sim desenvolvido para atender as necessidades da empresa.
 
O que muda na ISO DIS 9001:2015 em relação a Auditorias Internas?
Em geral os requisitos não mudaram, mas há alguns detalhes que foram incluídos como: os requisitos de planejamento e criação de relatórios deverão levar em consideração os objetivos da qualidade, a importância dos processos pertinentes, retroalimentação de clientes e as mudanças que impactam a organização. Sendo assim, uma auditoria por ano por exemplo, dificilmente atenderá adequadamente este requisito, pois se nesse intervalo a empresa passar por mudanças significativas, ou tiver um aumento de reclamações, alterações de objetivos e metas etc, possivelmente terá que considerar estes fatores nos planejamentos das auditorias.
O que deve e precisará mudar de fato, é o perfil dos Auditores, sejam eles internos ou dos Organismos Certificadores.
Com o fim das exigências dos procedimentos e manual da qualidade, deve acabar aquele tipo de auditoria “cara x crachá”, ou seja, está escrito o que é para fazer e consequentemente precisa ser feito o que está escrito. Isso tornava a atividade de auditoria mais simples. Com a mudança da norma, o que é para ser feito, não necessariamente estará escrito. Desta forma, os auditores precisarão ter um domínio maior da norma e principalmente de gestão por processo. Será mais difícil fazer auditorias por pedaços da norma ou requisitos específicos, pois será preciso entender não só a abrangência dos processos e como eles atendem aos requisitos, como também entender a concepção do sistema, baseado no contexto da organização.
Outro fator significativo para as auditorias internas, é o papel que precisará ser cobrado sobre Liderança e Comprometimento da Alta Direção e Gestores dos Processos, pois com a falta do requisito de ter um Representante da Direção (RD), as responsabilidades do RD foram distribuídas com os Gestores da Empresa, não só a Alta Direção, mas a média gerência ou chefia também. Auditar essas responsabilidades e requisitos, vai exigir que os auditores tenham muito mais experiência profissional, conhecimentos sobre gestão de negócios, foco em resultados, planos de ações estruturados para atingir objetivos e metas etc. É muito diferente de auditar uma documentação “quadradinha” e verificar se o pessoal está seguindo.
Se a empresa quiser, pode manter procedimentos, manual da qualidade e até o RD? Resposta: pode; porém se a norma mudou e a empresa não quer se alinhar a essas mudanças, possivelmente não entendeu os motivos das mudanças e não irá acompanhar a evolução da norma. Continuará certificada, mas é bem provável que tenha um sistema muito caro e com poucos resultados. O desafio é entender e acompanhar as mudanças nos conceitos de gestão da qualidade e implementa-los.
Talvez uma grande dúvida seja: Será que haverá Organismos de Certificação que não cobrarão da Direção seu papel de liderança e comprometimento, gestão por processos, análises de riscos, comunicação interna e externa e outros requisitos requeridos na versão 2015?
Minha resposta: eu não conheço! Se alguém descobrir, pode haver “interessados”!
 

“… se possível conseguir um sistema sem pessoas, é improvável que se aplicasse a palavra organização para descrevê-lo.”Blake & Moulton

 
 
Por: Manoel Maurício de Souza Araújo – Diretor Técnico da ACT Consultoria & Treinamento
Críticas, Sugestões e Comentários: contato@actconsultoria.com.br
Telefone: (11) 4227-2211

Olá amigos!
Bastante tempo sem postar nada... Enfrentei uma certa turbulência em minha vida, porém agora estou voltando com força e foco total!!
Em breve um artigo sobre a RDC-16 (Boas práticas de fabricação para a industria de equipamentos médicos).
IMPORTANTE:
Pessoal, estou a disposição para consultorias em assuntos relacionados à Qualidade, PCP e, Otimização de processos. Também estou aberto à propostas para realização de auditorias internas ou de 2ª parte (em seus fornecedores) nas normas ISO 9001:2008, ISO/TS 16949 e ISO 14001, além de consultorias especias para implementação das referidas normas. Caso tenham interesse, contatem via e-mail: moises.graboski@gmail.com

O tal Estoque de Segurança

                Tá ai duas palavras que causam um stress sem tamanho nas organizações: O Estoque de Segurança.  Por um lado, temos o risco de desabastecimento da produção (e por conseguinte o atraso nas entregas) e por outro, o alto custo que pode ser gerado em caso de superestimarmos estes valores.

                Diversos fatores vão influenciar no dimensionamento dos níveis mínimos de estoque de componentes e insumos em uma organização, entre eles podemos citar:

  - A sazonalidade do mercado;

  - Os lotes mínimos de venda dos fornecedores;

  - O Lead time dos fornecedores (em alguns casos o Lead time de seu departamento de Compras);

  - O custo inerente ao estoque dos componentes (Investimentos, Gestão dos materiais, áreas de estoque, etc...);

  - Atraso nas entregas (perda da confiança do cliente, Cobrança de multas, cancelamento da compra, perda do cliente).

Vendo alguns dos fatores que irão influenciar a definição do Estoque de Segurança, somos levados a entender a importância estratégica de uma definição correta para este parâmetro. O custo inicial da criação deste estoque pode descapitalizar a organização,  talvez sejam necessários investimentos em instalações para armazenamento, mas por outro lado, as consequências de não estarmos devidamente preparados podem levar a resultados ainda piores... Podemos perder nosso bem mais precioso: O Cliente.  Algo que talvez não esteja bem claro nas organizações é que os clientes contam com nossos produtos para atender aos seus prazos, atender aos seus clientes... e muitas vezes nós os deixamos na mão. Pensando nisso, foram desenvolvidos diversos métodos para o calculo INICIAL de um Estoque de Segurança. Falo INICIAL, para que fique claro que este é um dado de partida para os estudos, pois cada organização terá sua realidade que deverá ser levada em conta.

Abaixo apresento um modelo que utilizei para definição inicial dos níveis de estoque de segurança em uma organização.

Minha primeira dificuldade foi encontrar os consumos mensais, pois havia grande variação sazonal dento do mix de produtos. Para superar este entrave, recorri às técnicas estatísticas, busquei no histórico dos três últimos anos a distribuição das vendas ao longo dos 12 meses. Com estes dados, consegui detectar o nível de crescimento anual nas vendas de cada produto e com isso, ESTIMAR a demanda futura (d).

Em paralelo a esta atividade, solicitei ao setor de Compras as informações de lead time dos fornecedores e seus lotes mínimos de venda, além disso, obtive experimentalmente o lead time interno dos pedidos de compra (do pedido inicial à formalização de pedido com o fornecedor) tendo então o lead time total do processo (desde a informação de nível mínimo atingido até a entrega efetiva do produto) que será representado por (t).

Outro dado importante, seria o Nível de Serviço que  indica o quanto queremos estar seguros frente às variabilidades que ocorrem, em outras palavras, frente aos desvios padrões da demanda e do lead time, á ser adotado para cada item. Além disso, convém pensarmos nos seguintes pontos quando definimos este passo: Existe produto similar no mercado que possamos, mesmo com algum incremento de custo, comprar de forma emergencial? O componente pode ser montado fora do fluxo de processo? Se sim, qual o custo disso? Com base nestas respostas definimos o Nível de Serviço (Z) variando de 0% a 100%.

Com base no histórico de cada fornecedor podemos verificar as ocorrências de atraso nas entregas e identificar destas, o percentual de tempo de atraso que chamarei de Desvio padrão do lead time (st).

De posse de análises de mercado, podemos também inferir um percentual de variabilidade da demanda esperada para o período. Chamaremos este dado de Desvio padrão de demanda (sd)

Com base nestes dados, apliquei a seguinte formula para obter os estoques de segurança:

Desta forma, definimos a quantidade que teremos para estoque de segurança para cada insumo desejado. Para apresentação à direção, transformei este valores em dias de cobertura para uma melhor visualização ( ex:  10000 peças = 2 dias de produção). Abaixo imagens da tabela que criei para o calculo de posterior apresentação (se quiserem uma cópia entre em contato).

Esta sistemática pode ser utilizada para o calculo de Estoques de Segurança não só para componentes de produto, podemos estender para controle dos estoques de produto acabado, ou, qualquer estoque que se queira controlar.

IMPORTANTE:

Como vocês devem ter percebido, durante as análises foram utilizados diversas vezes dados de estimativas, não levando em conta a variável financeira da aquisição do estoque e nem eventuais prazos de validade dos produtos, desta forma, não trata- se de uma solução final para definição do Estoque de segurança, mas sim de uma base para iniciar as discussões e a implementação da sistemática. Como tinha falado anteriormente, tudo depende da realidade da sua empresa.

Por hoje é só...

Até a próxima.

Att.:

 Moisés Graboski

Novidades!

É com muito orgulho que participo aos amigos uma nova conquista!!!

Na ultima sexta-feira (16), fui formalmente apresentado como Coordenador Geral do Comitê da Qualidade de Sapucaia do Sul, trabalho voluntário, que  busca  viabilizar a atuação da Associação Qualidade RS de forma setorial ou regional junto a organizações públicas e privadas. 

Tal comitê faz parte da ACIS (Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Sapucaia do Sul) e baseia seus trabalhos na divulgação e implementação dos modelos de gestão adotados pelo PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade), buscando a promoção da competitividade nas organizações do Rio Grande do Sul, para melhoria da qualidade de vida dos cidadãos ,através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade.

Agora, entro em um período de estudos para aperfeiçoar meus conhecimentos nas estratégias do PGQP, em breve espero publicar uma síntese do programa para vocês.

Por hoje é só....

Att.:

Moisés Dias Graboski

   

Seis Sigma

O que é Sigma?

Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma
distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus
valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é
estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.
Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos
alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características importantes ou
críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas
dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no
produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por
conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com
quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a característica,
produto ou processo.

E o que é Seis Sigma?

O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo para iniciantes. Eis
algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto:
Seis Sigma – o Benchmark.
 O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível
de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas,
divisões e departamentos, entre outros.
Seis Sigma – a Meta. 
O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis
Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente zero.
É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4
falhas por milhão, 3,4 ppm.
Seis Sigma – a Medida.
O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade.
Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou
menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades
ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um
processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um
nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor
o nível de qualidade.
Seis Sigma – a Filosofia. 
O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo
(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua
variabilidade na busca interminável de zero defeito.
Seis Sigma – a Estatística. 
O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica
crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.
Seis Sigma – a Estratégia.
O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que
existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade,
ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo
o que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que
eles possam ter sobre a satisfação do mesmo.
Seis Sigma – a Visão. 
O Seis Sigma é uma visão de levar uma organização a ser a melhor do
ramo. É uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É
estender a qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os
consumidores querem comprar mais, em oposição a ter vendedores bajulando-os na tentativa
de convencê-los a comprar.

Qual é a meta do Seis Sigma?

A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo de zero.
Por que reduzir a variação, defeitos, erros e falhas a um valor tendendo a zero? Por que com
isso se obtém a satisfação do cliente, e clientes satisfeitos continuam comprando produtos e
serviços. Clientes satisfeitos normalmente contam aos seus amigos o quão satisfeitos eles
estão com um produto ou serviço. Mas clientes insatisfeitos normalmente contam para todo
mundo, mesmo para estranhos, o tamanho de sua insatisfação.

Quanto tempo se leva para alcançar o Seis Sigma?

Em 1987, a Motorola determinou uma meta de cinco anos para alcançar o Seis Sigma. A
General Eletric se propôs a tornar-se uma empresa de qualidade Seis Sigma até o ano 2000.
Este objetivo foi traçado em 1996, quando eles iniciaram seu total comprometimento com o
Seis Sigma. Novamente, uma meta de cinco anos.
O treinamento inicial de uma organização não leva mais do que alguns meses. Dentro de
poucos meses, equipes já estarão trabalhando em estudos de caracterização e projetos de
melhoria.
O completo desenvolvimento do Programa Seis Sigma pode levar alguns anos. É um processo
de treinamento e desenvolvimento intensivos, envolvendo pessoal de todos os níveis da
organização. À medida que o pessoal vai sendo treinado e equipes vão se formando, eles são
capacitados a aplicar ferramentas e metodologia para caracterizar e otimizar seus processos.
Toda vez que uma equipe completar uma iteração da metodologia em um processo particular,
o processo será elevado a níveis Seis Sigma. Os resultados são obtidos a cada iteração.
Quanto tempo então uma empresa leva para alcançar o Seis Sigma? Isto depende
inteiramente do número de pessoas treinadas, do número de processos a serem otimizados,
do número de iterações feitas e do nível e grau de conformação uniforme, consistente e
contínua com a metodologia. Quanto mais iterações da metodologia, mais processos são
elevados a Seis Sigma, mais processos terão quase zero defeito, erro ou falha. As
recompensas aparecem a cada iteração.

O Seis Sigma pode ser alcançado sempre?

É claro que o Seis Sigma é alcançado em cada processo, produto ou serviço ao qual a
metodologia é aplicada.
Uma organização seria capaz de alcançar um nível de qualidade Seis Sigma? Isto depende
muito do nível de comprometimento da organização, do número de pessoas treinadas e do
número de iterações a serem feitas.

Por que o Seis Sigma é necessário?

Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada menos do que 35.000
defeitos por milhão de operações. Apesar disso, elas têm êxito e geram muito lucro. Este nível
de performance é aproximadamente de 3,3 sigma. Agora imagine quão maior seria o lucro
gerado por elas se estivessem operando com menos defeitos por milhão de operações ou se
estivessem operando em um nível Seis Sigma de quase zero defeito.

Quais os benefícios do Seis Sigma?

Primeiro de tudo, o objetivo de qualquer negócio é fazer dinheiro. O inegável objetivo do nível
de performance Seis Sigma é minimizar custos, através da redução ou eliminação de
atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade para obter um
lucro em níveis ótimos.
Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna de indivíduos
educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de
processos. Por que processos? Porque a atividade repetitiva envolvida no fornecimento de um
serviço ou na confecção de um produto constitui um processo. Por que otimizar e melhorar os
processos? Para que os processos sejam simplificados, reduzindo o número de passos e
tornando-os mais rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, esses processos são otimizados para
que não gerem defeitos e não apresentem oportunidades de erros. Por que buscar a
eliminação de defeitos, falhas ou erros? Por dois motivos. Primeiro, porque eles tornam os
produtos e serviços mais caros. E quanto mais caros eles forem, menos provável será a
possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los. Segundo, porque defeitos, erros e falhas
desapontam os clientes, e clientes insatisfeitos devolvem os produtos ou não compram mais
serviços. Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produtos e serviços, maior a
tendência de se perder espaço no mercado. Ao se perder parte do mercado, perde-se também
parte da receita bruta. Se a receita bruta diminui, a organização não consegue mais contratar
ou manter seus funcionários. Sem funcionários e receita, a organização não consegue mais se
manter no mercado.

A que processos o Seis Sigma é aplicável?

O Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não-técnicos. Um processo de fabricação é
visto como técnico. Nesse processo, temos entradas como: partes de peças, montagens,
submontagens, produtos, partes, matérias-primas que fisicamente fluem através do processo.
Outras entradas são temperatura, umidade, velocidade, pressão etc. Existem inúmeras
variáveis de entrada que afetam um processo. Um processo também envolve equipamentos,
calibradores, máquinas e ferramentas – entre outras coisas – que produzem a transformação
da entrada em uma saída. Finalmente, a saída é normalmente um produto final, uma
montagem ou uma submontagem. Em um processo técnico, o fluxo do produto é muito visível e
tangível. Existem muitas oportunidades para a coleta de dados e medições e, em muitas
instâncias, dados variáveis.
Por outro lado, um processo não-técnico é mais difícil de ser visualizado. Processos nãotécnicos
são processos administrativos, de serviços ou de transações. Nesses processos, as
entradas podem não ser tangíveis, as saídas podem não ser tangíveis. Mas estes são
certamente processos e, tratá-los como sistemas, nos permite entendê-los melhor e determinar
suas características, otimizá-los, controlá-los e, assim, eliminar a possibilidade de erros e
falhas. Gerar um orçamento é um processo administrativo; vender um produto por telefone é
um processo de serviço; assim como fazer um financiamento imobiliário é um processo de
transação.

Como posso saber se preciso do Seis Sigma?

Se os clientes estão reclamando da qualidade ou da confiabilidade dos produtos, ou da
qualidade do trabalho ou dos serviços, a organização provavelmente precisa fazer uma ampla
avaliação dos seguintes sinais:
• Perda de mercado.
• Gastos exagerados.
• Grandes perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devolução do produto e
de indenizações.
• Faturas não pagas no prazo, devido a reclamações de clientes.
• Peças erradas vindas dos fornecedores.
• Relatórios de informações internas errôneos.
• Previsões não-confiáveis.
• Orçamentos freqüentemente superfaturados.
• Problemas que sempre retornam fazendo com que os mesmos consertos tenham que ser
feitos repetidamente.
• Projetos de produtos extremamente difíceis de serem produzidos.
• Taxas de sucata muito altas e incontroláveis.
• Reparos no produto aceitáveis como atividade normal da produção.

O que são "Faixas Pretas" (Black Belts)?

Os "Faixas Pretas" ou, como são mais conhecidos, Black Belts, são os responsáveis pela
coordenação do Programa Seis Sigma. É uma função de tempo integral, 100% dedicada a
oferecer suporte às equipes envolvidas com os projetos. Eles atuam como fonte de experiência
para todas as suas equipes e fornecem coaching, treinamento just in time e especialização
estatística. Eles são aqueles que trabalham com os Champions (Mentores de Equipe), para
eliminar os obstáculos que impedem o sucesso de uma equipe. Os Black Belts organizam a
revisão mensal de estudos e projetos e dão assistência às equipes em suas apresentações.
Juntamente com os Champions, eles determinam metas e definem os membros das equipes.
Também formalizam os estudos e projetos e oferecem à liderança gerencial relatórios do
progresso das atividades.

O que são "Faixas Verdes"(Green Belts)?

Os Green Belts são os funcionários que desenvolvem suas atividades regulares, mas são
designados para uma ou mais equipes, de acordo com seu know how ou histórico em estudos
e projetos selecionados. Eles têm total responsabilidade como membros da equipe no projeto,
mas não dedicam todo seu tempo ao projeto como os Black Belts. Espera-se que eles levem
adiante as tarefas entre uma reunião e outra, dediquem tempo e esforço ao sucesso da equipe,
pesquisem e investiguem outras alternativas quando necessário.

É necessário contratar novas pessoas para o Seis Sigma?

Pessoal novo não é particularmente necessário para alcançar o Seis Sigma. Um dos objetivos
do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização e preparar os funcionários
para utilizar uma metodologia comprovadamente bem-sucedida em outras empresas. Tal
preparação não consiste em treinar apenas algumas pessoas, mas a organização inteira,
fazendo com que todos percebam que têm poder para melhorar a qualidade. Não se trata de
delegar a qualidade a alguns funcionários ou a alguns poucos especialistas. Trata-se de
ensinar novos métodos, técnicas, ferramentas e medidas, e de demonstrar a todos como
utilizá-las, para que possam entender a relevância do Programa Seis Sigma para o trabalho
que desenvolvem.

Como vencer resistências e obter adesões?

Para superar eventuais resistências e conseguir adesões, a mudança precisa ser iniciada no
topo da organização. A mudança mais crucial em uma organização para implementar o Seis
Sigma com sucesso é que a liderança gerencial – os CEOs e seu staff – esteja convencida e
necessite que o Seis Sigma seja a solução para movimentar seus negócios.
Como a alta direção lidera a mudança cultural do Seis Sigma, os demais gerentes a seguirão, e
ela chegará aos funcionários envolvidos nos processos administrativos, de serviços e de
fabricação.
Esta é a lição definitiva tirada da implementação do Seis Sigma e, por essa razão, de qualquer
mudança revolucionária em uma organização. Os CEOs devem ser os líderes definitivos no
Programa Seis Sigma: Jack Welch faz isto para a CE; Larry Bossidy faz isto para a Allied
Signal; e Bob Galvin iniciou isto em 1987 para a Motorola

Nota: Este material foi adaptado a partir do livro "SEIS SIGMA – Compreendendo o Conceito,
as Implicações e os Desafios", de autoria de Mario Perez-Wilson, publicado pela Qualitymark
Editora, pela srª Cássia Mariz, e publicado orginalmente no Qualiblog.

Por hoje é só...
Moisés Graboski

Artigo do UOL educação, escrito pelo engenheiro e professor Carlos Roberto Lana, apresentando uma breve introdução ao mundo dos polímeros.

Polímeros sintéticos: Plásticos promoveram revolução em nosso cotidiano

Até meados do século 19, todos os materiais disponíveis para a criação de utensílios ou artefatos provinham de fontes naturais. Eram principalmente madeira, pedra, argila e metais.

O que a natureza não fornecia pronto para o uso era obtido a partir de transformações físicas simples, como no caso do vidro e das ligas metálicas (o bronze e o aço, por exemplo).

As fibras usadas nos tecidos provinham apenas das plantas e dos animais que forneciam algodão, linho, lã ou seda. Também não havia substituto para o couro e os ossos dos animais de corte nas aplicações em que eram matérias primas típicas (por exemplo, respectivamente, calçados e botões).

Estes materiais tinham muitas vantagens, a resistência e ductilidade dos metais, a versatilidade da madeira, a maciez da seda, mas também apresentavam problemas incorrigíveis: metais são pesados, madeira é indúctil e seda é cara.

Isto não foi um grande problema nas épocas em que toda a produção de artefatos era artesanal, em quantidades limitadas. A Revolução industrial mudou drasticamente este cenário.

A era dos polímeros

A natureza não nos supria de materiais que fossem ao mesmo tempo resistentes, dúcteis, baratos, abundantes e versáteis que pudessem ser utilizados de modo generalizado em diferentes transformações industriais. Se a indústria introduziu a produção em larga escala, as matérias primas continuaram sendo cultivadas ou extraídas da natureza.

Só no século 20 as pesquisas pioneiras iniciadas no século anterior passaram a suprir a indústria com uma variedade de materiais sintéticos que receberam o nome de polímeros e ficaram universalmente conhecidos como plásticos. O nome polímero vem do grego, poli = muitas, mero = partes. Polímero, portanto, é a união de muitas partes. A parte fundamental constitutiva de um polímero é chamada de monômero, também do grego, mono = um.

Cadeia petroquímica

Os polímeros ou plásticos mais comuns são obtidos a partir de monômeros extraídos diretamente do petróleo, como o etileno, propileno e butadieno, originando assim os materiais tecnicamente conhecidos como polietileno, polipropileno e polibutadieno respectivamente.

A transformação do petróleo em plásticos segue a chamada cadeia petroquímica, na qual a refinaria transforma o petróleo bruto em nafta, que é enviada para uma central petroquímica que transforma a nafta em matérias primas diversas, dentre as quais os monômeros citados. No fim, indústrias de polimerização transformam os monômeros em polímeros.

As reações químicas envolvidas nesta transformação são relativamente simples. Tomemos por exemplo o polietileno, um dos plásticos mais comuns no nosso dia a dia, usado na fabricação das sacolinhas de supermercados, utensílios domésticos, brinquedos etc.

O monômero do polietileno é, como citado, o etileno, C2H4, cuja fórmula estrutural é:

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Ligações entre átomos

Como sabemos, as cadeias orgânicas, como as que formam o petróleo, são constituídas de átomos de carbono encadeados, na qual cada átomo de carbono precisa estabelecer quatro ligações com outros átomos para se estabilizar.

No caso do etileno, podemos observar uma ligação insaturada, ou seja, cada carbono estabeleceu uma ligação covalente ou molecular com dois átomos de hidrogênio e completaram as quatro ligações que requerem estabelecendo entre si (átomos de carbono) uma dupla ligação (representada pelo sinal =). Esta dupla ligação facilita muito a obtenção do polímero, como veremos.

O processo de polimerização, transformação do monômero em polímero (no caso do exemplo do monômero de etileno em polietileno) se inicia com a aplicação de calor e pressão sobre as moléculas do monômero.

Como resultado deste fornecimento de energia, a dupla ligação da molécula de etileno se abre, e os carbonos da cadeia ficam com dois terminais disponíveis para novas ligações, conforme a figura abaixo:

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  Molécula de etileno com a dupla ligação aberta, com dois terminais disponíveis para novas ligações.
  
  
  
  

Quando abrimos as duplas ligações dos átomos de carbono da molécula de etileno e disponibilizamos seus terminais para novas ligações, passamos a ter em um mesmo recipiente uma imensidão de moléculas prontas para se unir com outras que estiverem à mão, principalmente se lembrarmos que elas estão submetidas a alta pressão, o que as força a se aproximar e reagir entre si.

É claro que a molécula mais à mão para cada molécula de etileno aberta reagir é outra molécula de etileno, que assim vão se ligando umas às outras, formando cadeias, como se um imenso "cordão" de moléculas terminasse por se transformar em uma só, extremamente longa.

A este molécula encadeada e longa chamamos de macromolécula, ou, simplesmente polímero.

A figura que segue ilustra o processo de formação das cadeias poliméricas da macromolécula de polietileno.

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  Transformação do monômero de etileno em polietileno
  
  
  
  

Outros polímeros são sintetizados por reações semelhantes às exemplificadas pelo polietileno, sendo que a cada tipo de polímero corresponde um monômero específico e uma mecânica de reação própria.

Ao longo do século 20, a abundância e baixo preço do petróleo permitiram o vertiginoso crescimento da indústria petroquímica, particularmente a de plásticos. Com isto, nosso mundo que era de metal e madeira se tornou mais leve e flexível, com os polímeros ocupando cada vez mais espaço em nosso dia a dia.

Autor: Carlos Roberto de Lana - professor e engenheiro químico

Fonte: http://educacao.uol.com.br/disciplinas/quimica/polimeros-sinteticos-plasticos-promoveram-revolucao-em-nosso-cotidiano.htm

Até Mais Pessoal.

Moisés Graboski

O post de hoje é uma pequena introdução a uma das minhas ferramentas de qualidade preferidas: o FMEA. Não tenho a intenção de apresentar aqui uma apostila completa sobre a ferramenta, isto é só uma breve introdução para quem não conhece esta técnica de análise preventiva das falhas potências de seus projetos ou processos. O material abaixo é uma apanhado de varias apostilas e demais materiais coletados na internet á alguns anos, todas as imagens foram retiradas da internet.Quem tiver maior interesse na aplicação desta ferramenta, procure o manual FMEA do IATF, é uma ótima leitura, recomendo.

FMEA - CONSIDERAÇÕES  INICIAIS 

FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS - FMEA- " É uma técnica analítica que tem por objetivo assegurar que o risco de ocorrer uma falha potencial relacionada a um determinado sistema, produto ou componente, com base  em seu projeto ou em seu processo de manufatura, tenha sido analisado, e tenham sido tomadas ações corretivas e preventivas necessárias para evitá-la".

Apesar de sempre terem sido realizadas análises semelhantes nos projetos e processos de manufatura, as primeiras aplicações formais e sistemáticas desses estudos foram uma inovação da indústria aeroespacial norte americana (NASA).

Com a evolução dos Sistemas da Qualidade e notadamente em organizações de ponta, a adoção do FMEA passa a ser hoje uma exigência adicional, incorporada nos procedimentos para o  desenvolvimento de produtos e processos, com a finalidade de assegurar o mínimo risco no atendimento aos requisitos que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Devido ao compromisso de uma empresa em melhorar continuamente seus produtos e processos, é importante a utilização sistemática do FMEA como técnica disciplinada para identificar e ajudar a eliminar problemas potenciais.

Os estudos de FMEA são classificados em dois tipos principais:

FMEA de Projeto (DFMEA- Design Failure Mode and Effect Analysis)

FMEA de Processo (PFMEA- Process Failure Mode and Effect Analysis)

Os estudos de FMEA devem ser sempre desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar,  com domínio do tema a ser analisado, reunindo, no âmbito industrial, profissionais com conhecimento e experiência em projeto, manufatura, montagem, assistência técnica, manutenção, qualidade e confiabilidade e, recursos humanos.

Um dos fatores de sucesso na implementação do  FMEA é o momento oportuno para sua execução. Deve ser realizado "antes do evento ocorrer", e não transformar-se, única e exclusivamente, em um exercício analítico realizado "após o fato ter ocorrido".

Isso quer dizer que para se obter os melhores resultados, o estudo deve ser feito "antes que um modo de falha,(decorrente do projeto ou do processo), seja incorporado a um produto ou serviço, sem ter sido previamente identificado e controlado".

O tempo investido na execução de um estudo de FMEA, no início do projeto de um produto ou de um processo, - quando alterações de projeto e de processo podem ser implementadas mais facilmente e com menor custo - irá minimizar crises e custos adicionais provocados por alterações tardias.

FMEA DE PROJETO

A Finalidade do FMEA de projeto é Identificar e analisar as falhas potenciais que um produto / sistema / componente / ou serviço  possa apresentar, associadas diretamente ao seu projeto, assegurando medidas preventivas (no projeto), que evitem sua manifestação posterior".

Um estudo de FMEA de projeto, não deve contar com controles do processo de manufatura ou do processo de prestação de um serviço,  para atenuar as deficiências potenciais do projeto.

 O FMEA de Projeto:

·         Identifica os modos de falhas potenciais do produto / sistema/ componente/serviço

·         Avalia os efeitos potenciais dessas falhas no cliente.

·         Identifica as causas potenciais dessa falhas no projeto e as variáveis que deverão ser controladas para redução da ocorrência (prevenção) e/ou melhoria da eficácia da detecção das falhas, durante o desenvolvimento do projeto.

·         Quantifica e classifica os modos de falha potenciais, estabelecendo um sistema de priorização para a tomada de ações corretivas e preventivas, durante o desenvolvimento do projeto.

·         Documenta os resultados do processo de desenvolvimento e validação do projeto, conforme especificado no estudo.

FMEA DE PROCESSO

A Finalidade do FMEA de processo é Identificar e analisar as falhas potenciais inerentes ao processo de manufatura de um componente / produto / sistema, ou inerentes ao processo de prestação de um serviço, assegurando medidas preventivas e de controle (no processo) que assegurem as características do produto conforme especificadas em seu projeto.

Um estudo de FMEA de Processo não deve contar com as alterações de projeto para atenuar deficiências potenciais do processo.

Para tanto assume-se, por princípio, que o produto/ serviço, da forma como foi projetado, irá atender ao objetivo do projeto. Falhas potenciais que podem ocorrer por deficiência do projeto, são tratadas no  FMEA de Projeto.

Adota a mesma seqüência  metodológica utilizada no FMEA de Projeto ( acima citada), partindo da identificação dos modos de falhas potenciais do processo relacionadas ao produto, avaliando seus efeitos potenciais no cliente ( interno e externo), identificando as causas potenciais de falhas do processo, as variáveis ou características a serem controladas para minimizar a ocorrência ou melhorar a eficácia em sua detecção, estabelecendo um sistema de priorização para ações corretivas e preventivas.

 Conceitos

 Falha Potencial

"É uma não- conformidade potencial (que poderá ocorrer) no funcionamento ou características de uma peça, componente, sistema ou serviço e relacionada às características ou aos parâmetros de desempenho de um produto ou de um serviço, conforme previamente especificado".

 Modo de Falha Potencial

"É a maneira pela qual a falha potencial se manifestaria".

Em Projetos, é definido como a maneira pela qual uma peça/ componente/ sistema ou sub-sistema potencialmente falharia ao cumprir sua função.

Pergunta-se: Como poderia este componente, esta peça, este serviço, etc...... falhar?

Um componente poderia trincar, deformar, corroer, dobrar, desgastar prematuramente, abrir, aquecer, despressurizar, não transmitir algo, etc. ?

Um serviço poderia não estar de acordo com o requerido, não atender a um  parâmetro estabelecido, atrasar, custar mais,  etc. ?

     

Em processos, é definido como a maneira pela qual um processo de manufatura, de prestação de um serviço, potencialmente falharia em atender aos requisitos especificados no projeto.

Pergunta-se: Como poderia este processo falhar ? Como o componente em questão ou o serviço se apresentaria ?

Um componente poderia se apresentar com rebarbas, danificado, deformado, sujo, trincado, em curto- circuito, fora das medidas, poroso, contaminado, etc.?

Um serviço poderia se apresentar fora do especificado, incompleto, fora do prazo, com interrupções, com esperas, etc.?

Efeito da Falha

É definido como a forma através da qual a falha potencial seria percebida, sentida  ou mesmo observada  pelo cliente. É aquilo que o cliente percebe de "errado". Deve ser sempre expresso em termos de desempenho / resultado observado.

A luz não acende, o computador "trava", o motor falha, interrompe o contato, chiados no som, não consegue montar, etc.

O serviço percebido pelo cliente é diferente do solicitado, não resolveu o problema existente do cliente, demorou além do previsto, teve de ser refeito, etc? 

É importante notar que um efeito de uma falha potencial poderá se manifestar tanto para o cliente externo quanto para o cliente interno.

Exemplo: o cliente da próxima etapa de um processo produtivo, poderá sentir o efeito de uma falha potencial que poderia ocorrer no estágio anterior. Uma falha potencial de um processo de compras poderá afetar inicialmente os clientes internos, podendo também afetar, conforme o caso, o próprio cliente externo.

Índice de Severidade (S)

É um índice que avalia a estimativa da gravidade do efeito de uma falha potencial, para o cliente. A severidade é avaliada numa escala ascendente de "1 a 10", em tabelas que descrevem o significado de cada grau. São elaboradas respectivamente para estudos de FMEA de Projeto e de Processo.

Em FMEA de Projeto, esse efeito é considerado sempre em relação ao cliente externo, considerando-se no caso o  usuário ( direto e/ou indireto) desse produto ou serviço.

Em FMEA de Processo, esse efeito é considerado em relação ao cliente interno e ao cliente externo. Podem ocorrer efeitos de uma falha potencial em um ou em ambos os casos. Ex.: uma falha potencial que porventura ocorra numa etapa de um processo, venha a influir em etapas subsequentes (cliente interno), e/ou durante a utilização do produto (cliente externo)

Causa da Falha

É definida como aquela discrepância que deu origem ao modo de falha, quer em projetos ou em processos.

Especificação incorreta de material, instruções inadequadas, torque indevido ( alto ou baixo), ajuste inadequado, peça montada errada, falta de exatidão nos meios de medição, pessoal não treinado, etc.

Percepção errada da necessidade do cliente, especificação incorreta do serviço, erro em uma operação, comunicações erradas/ incompletas/ confusas, não observância de uma característica especificada, pessoal não treinado etc.

IMPORTANTE: Podemos ter várias causas para um mesmo modo potencial de falha.

É indispensável que se analise a influência de cada uma na probabilidade de ocorrência dessa falha.

Controles Atuais

São aqueles que podem prevenir ou detectar na medida do possível, a ocorrência do  modo de falha, no projeto ou no processo.

São exemplos de controles de caráter preventivo: Instruções de trabalho, aplicação do CEP, Treinamento, dispositivos à prova de erros, etc.

São exemplos de controles por detecção: testes/ ensaios realizados durante o projeto ou durante o processo, validação, testes de protótipos, inspeções, auditorias,  autocontrole no processo, etc.

A identificação desses controles é fundamental para o desenvolvimento dos itens 4.7 e 4.8.

Índice de Ocorrência (O)

É um índice que avalia a probabilidade combinada de ocorrer a causa da falha e dessa causa resultar o tipo de falha em questão. Essa probabilidade é estimada em uma escala ascendente de "1 a 10", em tabelas que descrevem o significado de cada grau.

São elaboradas respectivamente para estudos de FMEA de Projeto e de Processo.

Nota: O tipo de controle preventivo existente e sua eficácia, irá influir no julgamento do valor a ser atribuído ao Índice de Ocorrência, daí a importância de seu registro prévio.(conforme item 4.6)

Índice de Detecção (D)

É um índice que avalia a estimativa dos controles atuais (de detecção) - tanto do Projeto quanto do Processo - detectarem a falha em tempo hábil - isto é, durante o desenvolvimento do projeto (FMEA de Projeto) ou durante o processo (FMEA de Processo).

Devemos assumir que a "Falha aconteceu" e estimar qual a probabilidade dos controles dos controles existentes detectarem a falha.

A Detecção é avaliada em uma escala descendente de "10 a 1", em tabelas que descrevem o significado de cada grau. São elaboradas respectivamente para estudos de FMEA de Projeto e de Processo.

 Número de Prioridade de Risco (NPR) ou Índice de Risco ( ou RPN)

O Número de Prioridade de Risco (NPR), é determinado pelo produto dos índices de Severidade(S), Ocorrência(O) e Detecção(D).

NPR = (S) x (O) x (D)

Sua finalidade é estabelecer prioridades na tomada de ações  preventivas.

IMPORTANTE: De modo geral, deve ser dada atenção especial quando a severidade é alta, independente do NPR resultante.

Exemplo de formulário de FMEA:

IMPORTANTE:

Sempre é bom lembrar que o FMEA deve ser um documento "vivo" na organização, devendo ser revisado e atualizado a cada alteração de processo, ocorrência de não conformidade, alteração no produto ou, não ocorrendo nenhuma das anteriores em intervalos de tempo, visando a eficácia da ferramenta.

O FMEA como ferramenta para a melhoria contínua

Além da finalidade de avaliação e prevenção de riscos, o FMEA serve como uma ótima ferramenta para a gestão da melhoria contínua de processos.

Podemos organizar por ordem crescente os índices de RPN de determinado processo, facilitando a priorização de ações de melhoria, após a implementação das ações, podemos recalcular o RPN e verificarmos a eficácia das ações. A General Motors  e seus fornecedores, adotam esta pratica  em seu Sistema QSB (a Redução de RPN), reforçando em suas organizações a busca pela melhoria dos processos e a confiabilidade de seus produtos.

Por hoje é só....

Até mais pessoal.

Moisés Graboski