O tal Estoque de Segurança

                Tá ai duas palavras que causam um stress sem tamanho nas organizações: O Estoque de Segurança.  Por um lado, temos o risco de desabastecimento da produção (e por conseguinte o atraso nas entregas) e por outro, o alto custo que pode ser gerado em caso de superestimarmos estes valores.

                Diversos fatores vão influenciar no dimensionamento dos níveis mínimos de estoque de componentes e insumos em uma organização, entre eles podemos citar:

  - A sazonalidade do mercado;

  - Os lotes mínimos de venda dos fornecedores;

  - O Lead time dos fornecedores (em alguns casos o Lead time de seu departamento de Compras);

  - O custo inerente ao estoque dos componentes (Investimentos, Gestão dos materiais, áreas de estoque, etc...);

  - Atraso nas entregas (perda da confiança do cliente, Cobrança de multas, cancelamento da compra, perda do cliente).

Vendo alguns dos fatores que irão influenciar a definição do Estoque de Segurança, somos levados a entender a importância estratégica de uma definição correta para este parâmetro. O custo inicial da criação deste estoque pode descapitalizar a organização,  talvez sejam necessários investimentos em instalações para armazenamento, mas por outro lado, as consequências de não estarmos devidamente preparados podem levar a resultados ainda piores... Podemos perder nosso bem mais precioso: O Cliente.  Algo que talvez não esteja bem claro nas organizações é que os clientes contam com nossos produtos para atender aos seus prazos, atender aos seus clientes... e muitas vezes nós os deixamos na mão. Pensando nisso, foram desenvolvidos diversos métodos para o calculo INICIAL de um Estoque de Segurança. Falo INICIAL, para que fique claro que este é um dado de partida para os estudos, pois cada organização terá sua realidade que deverá ser levada em conta.

Abaixo apresento um modelo que utilizei para definição inicial dos níveis de estoque de segurança em uma organização.

Minha primeira dificuldade foi encontrar os consumos mensais, pois havia grande variação sazonal dento do mix de produtos. Para superar este entrave, recorri às técnicas estatísticas, busquei no histórico dos três últimos anos a distribuição das vendas ao longo dos 12 meses. Com estes dados, consegui detectar o nível de crescimento anual nas vendas de cada produto e com isso, ESTIMAR a demanda futura (d).

Em paralelo a esta atividade, solicitei ao setor de Compras as informações de lead time dos fornecedores e seus lotes mínimos de venda, além disso, obtive experimentalmente o lead time interno dos pedidos de compra (do pedido inicial à formalização de pedido com o fornecedor) tendo então o lead time total do processo (desde a informação de nível mínimo atingido até a entrega efetiva do produto) que será representado por (t).

Outro dado importante, seria o Nível de Serviço que  indica o quanto queremos estar seguros frente às variabilidades que ocorrem, em outras palavras, frente aos desvios padrões da demanda e do lead time, á ser adotado para cada item. Além disso, convém pensarmos nos seguintes pontos quando definimos este passo: Existe produto similar no mercado que possamos, mesmo com algum incremento de custo, comprar de forma emergencial? O componente pode ser montado fora do fluxo de processo? Se sim, qual o custo disso? Com base nestas respostas definimos o Nível de Serviço (Z) variando de 0% a 100%.

Com base no histórico de cada fornecedor podemos verificar as ocorrências de atraso nas entregas e identificar destas, o percentual de tempo de atraso que chamarei de Desvio padrão do lead time (st).

De posse de análises de mercado, podemos também inferir um percentual de variabilidade da demanda esperada para o período. Chamaremos este dado de Desvio padrão de demanda (sd)

Com base nestes dados, apliquei a seguinte formula para obter os estoques de segurança:

Desta forma, definimos a quantidade que teremos para estoque de segurança para cada insumo desejado. Para apresentação à direção, transformei este valores em dias de cobertura para uma melhor visualização ( ex:  10000 peças = 2 dias de produção). Abaixo imagens da tabela que criei para o calculo de posterior apresentação (se quiserem uma cópia entre em contato).

Esta sistemática pode ser utilizada para o calculo de Estoques de Segurança não só para componentes de produto, podemos estender para controle dos estoques de produto acabado, ou, qualquer estoque que se queira controlar.

IMPORTANTE:

Como vocês devem ter percebido, durante as análises foram utilizados diversas vezes dados de estimativas, não levando em conta a variável financeira da aquisição do estoque e nem eventuais prazos de validade dos produtos, desta forma, não trata- se de uma solução final para definição do Estoque de segurança, mas sim de uma base para iniciar as discussões e a implementação da sistemática. Como tinha falado anteriormente, tudo depende da realidade da sua empresa.

Por hoje é só...

Até a próxima.

Att.:

 Moisés Graboski

Novidades!

É com muito orgulho que participo aos amigos uma nova conquista!!!

Na ultima sexta-feira (16), fui formalmente apresentado como Coordenador Geral do Comitê da Qualidade de Sapucaia do Sul, trabalho voluntário, que  busca  viabilizar a atuação da Associação Qualidade RS de forma setorial ou regional junto a organizações públicas e privadas. 

Tal comitê faz parte da ACIS (Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Sapucaia do Sul) e baseia seus trabalhos na divulgação e implementação dos modelos de gestão adotados pelo PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade), buscando a promoção da competitividade nas organizações do Rio Grande do Sul, para melhoria da qualidade de vida dos cidadãos ,através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade.

Agora, entro em um período de estudos para aperfeiçoar meus conhecimentos nas estratégias do PGQP, em breve espero publicar uma síntese do programa para vocês.

Por hoje é só....

Att.:

Moisés Dias Graboski

   

Seis Sigma

O que é Sigma?

Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma
distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus
valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é
estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.
Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos
alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características importantes ou
críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas
dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no
produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por
conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com
quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a característica,
produto ou processo.

E o que é Seis Sigma?

O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo para iniciantes. Eis
algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto:
Seis Sigma – o Benchmark.
 O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível
de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas,
divisões e departamentos, entre outros.
Seis Sigma – a Meta. 
O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis
Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente zero.
É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4
falhas por milhão, 3,4 ppm.
Seis Sigma – a Medida.
O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade.
Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou
menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades
ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um
processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um
nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor
o nível de qualidade.
Seis Sigma – a Filosofia. 
O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo
(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua
variabilidade na busca interminável de zero defeito.
Seis Sigma – a Estatística. 
O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica
crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.
Seis Sigma – a Estratégia.
O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que
existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade,
ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo
o que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que
eles possam ter sobre a satisfação do mesmo.
Seis Sigma – a Visão. 
O Seis Sigma é uma visão de levar uma organização a ser a melhor do
ramo. É uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É
estender a qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os
consumidores querem comprar mais, em oposição a ter vendedores bajulando-os na tentativa
de convencê-los a comprar.

Qual é a meta do Seis Sigma?

A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo de zero.
Por que reduzir a variação, defeitos, erros e falhas a um valor tendendo a zero? Por que com
isso se obtém a satisfação do cliente, e clientes satisfeitos continuam comprando produtos e
serviços. Clientes satisfeitos normalmente contam aos seus amigos o quão satisfeitos eles
estão com um produto ou serviço. Mas clientes insatisfeitos normalmente contam para todo
mundo, mesmo para estranhos, o tamanho de sua insatisfação.

Quanto tempo se leva para alcançar o Seis Sigma?

Em 1987, a Motorola determinou uma meta de cinco anos para alcançar o Seis Sigma. A
General Eletric se propôs a tornar-se uma empresa de qualidade Seis Sigma até o ano 2000.
Este objetivo foi traçado em 1996, quando eles iniciaram seu total comprometimento com o
Seis Sigma. Novamente, uma meta de cinco anos.
O treinamento inicial de uma organização não leva mais do que alguns meses. Dentro de
poucos meses, equipes já estarão trabalhando em estudos de caracterização e projetos de
melhoria.
O completo desenvolvimento do Programa Seis Sigma pode levar alguns anos. É um processo
de treinamento e desenvolvimento intensivos, envolvendo pessoal de todos os níveis da
organização. À medida que o pessoal vai sendo treinado e equipes vão se formando, eles são
capacitados a aplicar ferramentas e metodologia para caracterizar e otimizar seus processos.
Toda vez que uma equipe completar uma iteração da metodologia em um processo particular,
o processo será elevado a níveis Seis Sigma. Os resultados são obtidos a cada iteração.
Quanto tempo então uma empresa leva para alcançar o Seis Sigma? Isto depende
inteiramente do número de pessoas treinadas, do número de processos a serem otimizados,
do número de iterações feitas e do nível e grau de conformação uniforme, consistente e
contínua com a metodologia. Quanto mais iterações da metodologia, mais processos são
elevados a Seis Sigma, mais processos terão quase zero defeito, erro ou falha. As
recompensas aparecem a cada iteração.

O Seis Sigma pode ser alcançado sempre?

É claro que o Seis Sigma é alcançado em cada processo, produto ou serviço ao qual a
metodologia é aplicada.
Uma organização seria capaz de alcançar um nível de qualidade Seis Sigma? Isto depende
muito do nível de comprometimento da organização, do número de pessoas treinadas e do
número de iterações a serem feitas.

Por que o Seis Sigma é necessário?

Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada menos do que 35.000
defeitos por milhão de operações. Apesar disso, elas têm êxito e geram muito lucro. Este nível
de performance é aproximadamente de 3,3 sigma. Agora imagine quão maior seria o lucro
gerado por elas se estivessem operando com menos defeitos por milhão de operações ou se
estivessem operando em um nível Seis Sigma de quase zero defeito.

Quais os benefícios do Seis Sigma?

Primeiro de tudo, o objetivo de qualquer negócio é fazer dinheiro. O inegável objetivo do nível
de performance Seis Sigma é minimizar custos, através da redução ou eliminação de
atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade para obter um
lucro em níveis ótimos.
Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna de indivíduos
educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de
processos. Por que processos? Porque a atividade repetitiva envolvida no fornecimento de um
serviço ou na confecção de um produto constitui um processo. Por que otimizar e melhorar os
processos? Para que os processos sejam simplificados, reduzindo o número de passos e
tornando-os mais rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, esses processos são otimizados para
que não gerem defeitos e não apresentem oportunidades de erros. Por que buscar a
eliminação de defeitos, falhas ou erros? Por dois motivos. Primeiro, porque eles tornam os
produtos e serviços mais caros. E quanto mais caros eles forem, menos provável será a
possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los. Segundo, porque defeitos, erros e falhas
desapontam os clientes, e clientes insatisfeitos devolvem os produtos ou não compram mais
serviços. Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produtos e serviços, maior a
tendência de se perder espaço no mercado. Ao se perder parte do mercado, perde-se também
parte da receita bruta. Se a receita bruta diminui, a organização não consegue mais contratar
ou manter seus funcionários. Sem funcionários e receita, a organização não consegue mais se
manter no mercado.

A que processos o Seis Sigma é aplicável?

O Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não-técnicos. Um processo de fabricação é
visto como técnico. Nesse processo, temos entradas como: partes de peças, montagens,
submontagens, produtos, partes, matérias-primas que fisicamente fluem através do processo.
Outras entradas são temperatura, umidade, velocidade, pressão etc. Existem inúmeras
variáveis de entrada que afetam um processo. Um processo também envolve equipamentos,
calibradores, máquinas e ferramentas – entre outras coisas – que produzem a transformação
da entrada em uma saída. Finalmente, a saída é normalmente um produto final, uma
montagem ou uma submontagem. Em um processo técnico, o fluxo do produto é muito visível e
tangível. Existem muitas oportunidades para a coleta de dados e medições e, em muitas
instâncias, dados variáveis.
Por outro lado, um processo não-técnico é mais difícil de ser visualizado. Processos nãotécnicos
são processos administrativos, de serviços ou de transações. Nesses processos, as
entradas podem não ser tangíveis, as saídas podem não ser tangíveis. Mas estes são
certamente processos e, tratá-los como sistemas, nos permite entendê-los melhor e determinar
suas características, otimizá-los, controlá-los e, assim, eliminar a possibilidade de erros e
falhas. Gerar um orçamento é um processo administrativo; vender um produto por telefone é
um processo de serviço; assim como fazer um financiamento imobiliário é um processo de
transação.

Como posso saber se preciso do Seis Sigma?

Se os clientes estão reclamando da qualidade ou da confiabilidade dos produtos, ou da
qualidade do trabalho ou dos serviços, a organização provavelmente precisa fazer uma ampla
avaliação dos seguintes sinais:
• Perda de mercado.
• Gastos exagerados.
• Grandes perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devolução do produto e
de indenizações.
• Faturas não pagas no prazo, devido a reclamações de clientes.
• Peças erradas vindas dos fornecedores.
• Relatórios de informações internas errôneos.
• Previsões não-confiáveis.
• Orçamentos freqüentemente superfaturados.
• Problemas que sempre retornam fazendo com que os mesmos consertos tenham que ser
feitos repetidamente.
• Projetos de produtos extremamente difíceis de serem produzidos.
• Taxas de sucata muito altas e incontroláveis.
• Reparos no produto aceitáveis como atividade normal da produção.

O que são "Faixas Pretas" (Black Belts)?

Os "Faixas Pretas" ou, como são mais conhecidos, Black Belts, são os responsáveis pela
coordenação do Programa Seis Sigma. É uma função de tempo integral, 100% dedicada a
oferecer suporte às equipes envolvidas com os projetos. Eles atuam como fonte de experiência
para todas as suas equipes e fornecem coaching, treinamento just in time e especialização
estatística. Eles são aqueles que trabalham com os Champions (Mentores de Equipe), para
eliminar os obstáculos que impedem o sucesso de uma equipe. Os Black Belts organizam a
revisão mensal de estudos e projetos e dão assistência às equipes em suas apresentações.
Juntamente com os Champions, eles determinam metas e definem os membros das equipes.
Também formalizam os estudos e projetos e oferecem à liderança gerencial relatórios do
progresso das atividades.

O que são "Faixas Verdes"(Green Belts)?

Os Green Belts são os funcionários que desenvolvem suas atividades regulares, mas são
designados para uma ou mais equipes, de acordo com seu know how ou histórico em estudos
e projetos selecionados. Eles têm total responsabilidade como membros da equipe no projeto,
mas não dedicam todo seu tempo ao projeto como os Black Belts. Espera-se que eles levem
adiante as tarefas entre uma reunião e outra, dediquem tempo e esforço ao sucesso da equipe,
pesquisem e investiguem outras alternativas quando necessário.

É necessário contratar novas pessoas para o Seis Sigma?

Pessoal novo não é particularmente necessário para alcançar o Seis Sigma. Um dos objetivos
do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização e preparar os funcionários
para utilizar uma metodologia comprovadamente bem-sucedida em outras empresas. Tal
preparação não consiste em treinar apenas algumas pessoas, mas a organização inteira,
fazendo com que todos percebam que têm poder para melhorar a qualidade. Não se trata de
delegar a qualidade a alguns funcionários ou a alguns poucos especialistas. Trata-se de
ensinar novos métodos, técnicas, ferramentas e medidas, e de demonstrar a todos como
utilizá-las, para que possam entender a relevância do Programa Seis Sigma para o trabalho
que desenvolvem.

Como vencer resistências e obter adesões?

Para superar eventuais resistências e conseguir adesões, a mudança precisa ser iniciada no
topo da organização. A mudança mais crucial em uma organização para implementar o Seis
Sigma com sucesso é que a liderança gerencial – os CEOs e seu staff – esteja convencida e
necessite que o Seis Sigma seja a solução para movimentar seus negócios.
Como a alta direção lidera a mudança cultural do Seis Sigma, os demais gerentes a seguirão, e
ela chegará aos funcionários envolvidos nos processos administrativos, de serviços e de
fabricação.
Esta é a lição definitiva tirada da implementação do Seis Sigma e, por essa razão, de qualquer
mudança revolucionária em uma organização. Os CEOs devem ser os líderes definitivos no
Programa Seis Sigma: Jack Welch faz isto para a CE; Larry Bossidy faz isto para a Allied
Signal; e Bob Galvin iniciou isto em 1987 para a Motorola

Nota: Este material foi adaptado a partir do livro "SEIS SIGMA – Compreendendo o Conceito,
as Implicações e os Desafios", de autoria de Mario Perez-Wilson, publicado pela Qualitymark
Editora, pela srª Cássia Mariz, e publicado orginalmente no Qualiblog.

Por hoje é só...
Moisés Graboski

Artigo do UOL educação, escrito pelo engenheiro e professor Carlos Roberto Lana, apresentando uma breve introdução ao mundo dos polímeros.

Polímeros sintéticos: Plásticos promoveram revolução em nosso cotidiano

Até meados do século 19, todos os materiais disponíveis para a criação de utensílios ou artefatos provinham de fontes naturais. Eram principalmente madeira, pedra, argila e metais.

O que a natureza não fornecia pronto para o uso era obtido a partir de transformações físicas simples, como no caso do vidro e das ligas metálicas (o bronze e o aço, por exemplo).

As fibras usadas nos tecidos provinham apenas das plantas e dos animais que forneciam algodão, linho, lã ou seda. Também não havia substituto para o couro e os ossos dos animais de corte nas aplicações em que eram matérias primas típicas (por exemplo, respectivamente, calçados e botões).

Estes materiais tinham muitas vantagens, a resistência e ductilidade dos metais, a versatilidade da madeira, a maciez da seda, mas também apresentavam problemas incorrigíveis: metais são pesados, madeira é indúctil e seda é cara.

Isto não foi um grande problema nas épocas em que toda a produção de artefatos era artesanal, em quantidades limitadas. A Revolução industrial mudou drasticamente este cenário.

A era dos polímeros

A natureza não nos supria de materiais que fossem ao mesmo tempo resistentes, dúcteis, baratos, abundantes e versáteis que pudessem ser utilizados de modo generalizado em diferentes transformações industriais. Se a indústria introduziu a produção em larga escala, as matérias primas continuaram sendo cultivadas ou extraídas da natureza.

Só no século 20 as pesquisas pioneiras iniciadas no século anterior passaram a suprir a indústria com uma variedade de materiais sintéticos que receberam o nome de polímeros e ficaram universalmente conhecidos como plásticos. O nome polímero vem do grego, poli = muitas, mero = partes. Polímero, portanto, é a união de muitas partes. A parte fundamental constitutiva de um polímero é chamada de monômero, também do grego, mono = um.

Cadeia petroquímica

Os polímeros ou plásticos mais comuns são obtidos a partir de monômeros extraídos diretamente do petróleo, como o etileno, propileno e butadieno, originando assim os materiais tecnicamente conhecidos como polietileno, polipropileno e polibutadieno respectivamente.

A transformação do petróleo em plásticos segue a chamada cadeia petroquímica, na qual a refinaria transforma o petróleo bruto em nafta, que é enviada para uma central petroquímica que transforma a nafta em matérias primas diversas, dentre as quais os monômeros citados. No fim, indústrias de polimerização transformam os monômeros em polímeros.

As reações químicas envolvidas nesta transformação são relativamente simples. Tomemos por exemplo o polietileno, um dos plásticos mais comuns no nosso dia a dia, usado na fabricação das sacolinhas de supermercados, utensílios domésticos, brinquedos etc.

O monômero do polietileno é, como citado, o etileno, C2H4, cuja fórmula estrutural é:

• 

Ligações entre átomos

Como sabemos, as cadeias orgânicas, como as que formam o petróleo, são constituídas de átomos de carbono encadeados, na qual cada átomo de carbono precisa estabelecer quatro ligações com outros átomos para se estabilizar.

No caso do etileno, podemos observar uma ligação insaturada, ou seja, cada carbono estabeleceu uma ligação covalente ou molecular com dois átomos de hidrogênio e completaram as quatro ligações que requerem estabelecendo entre si (átomos de carbono) uma dupla ligação (representada pelo sinal =). Esta dupla ligação facilita muito a obtenção do polímero, como veremos.

O processo de polimerização, transformação do monômero em polímero (no caso do exemplo do monômero de etileno em polietileno) se inicia com a aplicação de calor e pressão sobre as moléculas do monômero.

Como resultado deste fornecimento de energia, a dupla ligação da molécula de etileno se abre, e os carbonos da cadeia ficam com dois terminais disponíveis para novas ligações, conforme a figura abaixo:

• 
  Molécula de etileno com a dupla ligação aberta, com dois terminais disponíveis para novas ligações.
  
  
  
  

Quando abrimos as duplas ligações dos átomos de carbono da molécula de etileno e disponibilizamos seus terminais para novas ligações, passamos a ter em um mesmo recipiente uma imensidão de moléculas prontas para se unir com outras que estiverem à mão, principalmente se lembrarmos que elas estão submetidas a alta pressão, o que as força a se aproximar e reagir entre si.

É claro que a molécula mais à mão para cada molécula de etileno aberta reagir é outra molécula de etileno, que assim vão se ligando umas às outras, formando cadeias, como se um imenso "cordão" de moléculas terminasse por se transformar em uma só, extremamente longa.

A este molécula encadeada e longa chamamos de macromolécula, ou, simplesmente polímero.

A figura que segue ilustra o processo de formação das cadeias poliméricas da macromolécula de polietileno.

• 
  Transformação do monômero de etileno em polietileno
  
  
  
  

Outros polímeros são sintetizados por reações semelhantes às exemplificadas pelo polietileno, sendo que a cada tipo de polímero corresponde um monômero específico e uma mecânica de reação própria.

Ao longo do século 20, a abundância e baixo preço do petróleo permitiram o vertiginoso crescimento da indústria petroquímica, particularmente a de plásticos. Com isto, nosso mundo que era de metal e madeira se tornou mais leve e flexível, com os polímeros ocupando cada vez mais espaço em nosso dia a dia.

Autor: Carlos Roberto de Lana - professor e engenheiro químico

Fonte: http://educacao.uol.com.br/disciplinas/quimica/polimeros-sinteticos-plasticos-promoveram-revolucao-em-nosso-cotidiano.htm

Até Mais Pessoal.

Moisés Graboski

O post de hoje é uma pequena introdução a uma das minhas ferramentas de qualidade preferidas: o FMEA. Não tenho a intenção de apresentar aqui uma apostila completa sobre a ferramenta, isto é só uma breve introdução para quem não conhece esta técnica de análise preventiva das falhas potências de seus projetos ou processos. O material abaixo é uma apanhado de varias apostilas e demais materiais coletados na internet á alguns anos, todas as imagens foram retiradas da internet.Quem tiver maior interesse na aplicação desta ferramenta, procure o manual FMEA do IATF, é uma ótima leitura, recomendo.

FMEA - CONSIDERAÇÕES  INICIAIS 

FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS - FMEA- " É uma técnica analítica que tem por objetivo assegurar que o risco de ocorrer uma falha potencial relacionada a um determinado sistema, produto ou componente, com base  em seu projeto ou em seu processo de manufatura, tenha sido analisado, e tenham sido tomadas ações corretivas e preventivas necessárias para evitá-la".

Apesar de sempre terem sido realizadas análises semelhantes nos projetos e processos de manufatura, as primeiras aplicações formais e sistemáticas desses estudos foram uma inovação da indústria aeroespacial norte americana (NASA).

Com a evolução dos Sistemas da Qualidade e notadamente em organizações de ponta, a adoção do FMEA passa a ser hoje uma exigência adicional, incorporada nos procedimentos para o  desenvolvimento de produtos e processos, com a finalidade de assegurar o mínimo risco no atendimento aos requisitos que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Devido ao compromisso de uma empresa em melhorar continuamente seus produtos e processos, é importante a utilização sistemática do FMEA como técnica disciplinada para identificar e ajudar a eliminar problemas potenciais.

Os estudos de FMEA são classificados em dois tipos principais:

FMEA de Projeto (DFMEA- Design Failure Mode and Effect Analysis)

FMEA de Processo (PFMEA- Process Failure Mode and Effect Analysis)

Os estudos de FMEA devem ser sempre desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar,  com domínio do tema a ser analisado, reunindo, no âmbito industrial, profissionais com conhecimento e experiência em projeto, manufatura, montagem, assistência técnica, manutenção, qualidade e confiabilidade e, recursos humanos.

Um dos fatores de sucesso na implementação do  FMEA é o momento oportuno para sua execução. Deve ser realizado "antes do evento ocorrer", e não transformar-se, única e exclusivamente, em um exercício analítico realizado "após o fato ter ocorrido".

Isso quer dizer que para se obter os melhores resultados, o estudo deve ser feito "antes que um modo de falha,(decorrente do projeto ou do processo), seja incorporado a um produto ou serviço, sem ter sido previamente identificado e controlado".

O tempo investido na execução de um estudo de FMEA, no início do projeto de um produto ou de um processo, - quando alterações de projeto e de processo podem ser implementadas mais facilmente e com menor custo - irá minimizar crises e custos adicionais provocados por alterações tardias.

FMEA DE PROJETO

A Finalidade do FMEA de projeto é Identificar e analisar as falhas potenciais que um produto / sistema / componente / ou serviço  possa apresentar, associadas diretamente ao seu projeto, assegurando medidas preventivas (no projeto), que evitem sua manifestação posterior".

Um estudo de FMEA de projeto, não deve contar com controles do processo de manufatura ou do processo de prestação de um serviço,  para atenuar as deficiências potenciais do projeto.

 O FMEA de Projeto:

·         Identifica os modos de falhas potenciais do produto / sistema/ componente/serviço

·         Avalia os efeitos potenciais dessas falhas no cliente.

·         Identifica as causas potenciais dessa falhas no projeto e as variáveis que deverão ser controladas para redução da ocorrência (prevenção) e/ou melhoria da eficácia da detecção das falhas, durante o desenvolvimento do projeto.

·         Quantifica e classifica os modos de falha potenciais, estabelecendo um sistema de priorização para a tomada de ações corretivas e preventivas, durante o desenvolvimento do projeto.

·         Documenta os resultados do processo de desenvolvimento e validação do projeto, conforme especificado no estudo.

FMEA DE PROCESSO

A Finalidade do FMEA de processo é Identificar e analisar as falhas potenciais inerentes ao processo de manufatura de um componente / produto / sistema, ou inerentes ao processo de prestação de um serviço, assegurando medidas preventivas e de controle (no processo) que assegurem as características do produto conforme especificadas em seu projeto.

Um estudo de FMEA de Processo não deve contar com as alterações de projeto para atenuar deficiências potenciais do processo.

Para tanto assume-se, por princípio, que o produto/ serviço, da forma como foi projetado, irá atender ao objetivo do projeto. Falhas potenciais que podem ocorrer por deficiência do projeto, são tratadas no  FMEA de Projeto.

Adota a mesma seqüência  metodológica utilizada no FMEA de Projeto ( acima citada), partindo da identificação dos modos de falhas potenciais do processo relacionadas ao produto, avaliando seus efeitos potenciais no cliente ( interno e externo), identificando as causas potenciais de falhas do processo, as variáveis ou características a serem controladas para minimizar a ocorrência ou melhorar a eficácia em sua detecção, estabelecendo um sistema de priorização para ações corretivas e preventivas.

 Conceitos

 Falha Potencial

"É uma não- conformidade potencial (que poderá ocorrer) no funcionamento ou características de uma peça, componente, sistema ou serviço e relacionada às características ou aos parâmetros de desempenho de um produto ou de um serviço, conforme previamente especificado".

 Modo de Falha Potencial

"É a maneira pela qual a falha potencial se manifestaria".

Em Projetos, é definido como a maneira pela qual uma peça/ componente/ sistema ou sub-sistema potencialmente falharia ao cumprir sua função.

Pergunta-se: Como poderia este componente, esta peça, este serviço, etc...... falhar?

Um componente poderia trincar, deformar, corroer, dobrar, desgastar prematuramente, abrir, aquecer, despressurizar, não transmitir algo, etc. ?

Um serviço poderia não estar de acordo com o requerido, não atender a um  parâmetro estabelecido, atrasar, custar mais,  etc. ?

     

Em processos, é definido como a maneira pela qual um processo de manufatura, de prestação de um serviço, potencialmente falharia em atender aos requisitos especificados no projeto.

Pergunta-se: Como poderia este processo falhar ? Como o componente em questão ou o serviço se apresentaria ?

Um componente poderia se apresentar com rebarbas, danificado, deformado, sujo, trincado, em curto- circuito, fora das medidas, poroso, contaminado, etc.?

Um serviço poderia se apresentar fora do especificado, incompleto, fora do prazo, com interrupções, com esperas, etc.?

Efeito da Falha

É definido como a forma através da qual a falha potencial seria percebida, sentida  ou mesmo observada  pelo cliente. É aquilo que o cliente percebe de "errado". Deve ser sempre expresso em termos de desempenho / resultado observado.

A luz não acende, o computador "trava", o motor falha, interrompe o contato, chiados no som, não consegue montar, etc.

O serviço percebido pelo cliente é diferente do solicitado, não resolveu o problema existente do cliente, demorou além do previsto, teve de ser refeito, etc? 

É importante notar que um efeito de uma falha potencial poderá se manifestar tanto para o cliente externo quanto para o cliente interno.

Exemplo: o cliente da próxima etapa de um processo produtivo, poderá sentir o efeito de uma falha potencial que poderia ocorrer no estágio anterior. Uma falha potencial de um processo de compras poderá afetar inicialmente os clientes internos, podendo também afetar, conforme o caso, o próprio cliente externo.

Índice de Severidade (S)

É um índice que avalia a estimativa da gravidade do efeito de uma falha potencial, para o cliente. A severidade é avaliada numa escala ascendente de "1 a 10", em tabelas que descrevem o significado de cada grau. São elaboradas respectivamente para estudos de FMEA de Projeto e de Processo.

Em FMEA de Projeto, esse efeito é considerado sempre em relação ao cliente externo, considerando-se no caso o  usuário ( direto e/ou indireto) desse produto ou serviço.

Em FMEA de Processo, esse efeito é considerado em relação ao cliente interno e ao cliente externo. Podem ocorrer efeitos de uma falha potencial em um ou em ambos os casos. Ex.: uma falha potencial que porventura ocorra numa etapa de um processo, venha a influir em etapas subsequentes (cliente interno), e/ou durante a utilização do produto (cliente externo)

Causa da Falha

É definida como aquela discrepância que deu origem ao modo de falha, quer em projetos ou em processos.

Especificação incorreta de material, instruções inadequadas, torque indevido ( alto ou baixo), ajuste inadequado, peça montada errada, falta de exatidão nos meios de medição, pessoal não treinado, etc.

Percepção errada da necessidade do cliente, especificação incorreta do serviço, erro em uma operação, comunicações erradas/ incompletas/ confusas, não observância de uma característica especificada, pessoal não treinado etc.

IMPORTANTE: Podemos ter várias causas para um mesmo modo potencial de falha.

É indispensável que se analise a influência de cada uma na probabilidade de ocorrência dessa falha.

Controles Atuais

São aqueles que podem prevenir ou detectar na medida do possível, a ocorrência do  modo de falha, no projeto ou no processo.

São exemplos de controles de caráter preventivo: Instruções de trabalho, aplicação do CEP, Treinamento, dispositivos à prova de erros, etc.

São exemplos de controles por detecção: testes/ ensaios realizados durante o projeto ou durante o processo, validação, testes de protótipos, inspeções, auditorias,  autocontrole no processo, etc.

A identificação desses controles é fundamental para o desenvolvimento dos itens 4.7 e 4.8.

Índice de Ocorrência (O)

É um índice que avalia a probabilidade combinada de ocorrer a causa da falha e dessa causa resultar o tipo de falha em questão. Essa probabilidade é estimada em uma escala ascendente de "1 a 10", em tabelas que descrevem o significado de cada grau.

São elaboradas respectivamente para estudos de FMEA de Projeto e de Processo.

Nota: O tipo de controle preventivo existente e sua eficácia, irá influir no julgamento do valor a ser atribuído ao Índice de Ocorrência, daí a importância de seu registro prévio.(conforme item 4.6)

Índice de Detecção (D)

É um índice que avalia a estimativa dos controles atuais (de detecção) - tanto do Projeto quanto do Processo - detectarem a falha em tempo hábil - isto é, durante o desenvolvimento do projeto (FMEA de Projeto) ou durante o processo (FMEA de Processo).

Devemos assumir que a "Falha aconteceu" e estimar qual a probabilidade dos controles dos controles existentes detectarem a falha.

A Detecção é avaliada em uma escala descendente de "10 a 1", em tabelas que descrevem o significado de cada grau. São elaboradas respectivamente para estudos de FMEA de Projeto e de Processo.

 Número de Prioridade de Risco (NPR) ou Índice de Risco ( ou RPN)

O Número de Prioridade de Risco (NPR), é determinado pelo produto dos índices de Severidade(S), Ocorrência(O) e Detecção(D).

NPR = (S) x (O) x (D)

Sua finalidade é estabelecer prioridades na tomada de ações  preventivas.

IMPORTANTE: De modo geral, deve ser dada atenção especial quando a severidade é alta, independente do NPR resultante.

Exemplo de formulário de FMEA:

IMPORTANTE:

Sempre é bom lembrar que o FMEA deve ser um documento "vivo" na organização, devendo ser revisado e atualizado a cada alteração de processo, ocorrência de não conformidade, alteração no produto ou, não ocorrendo nenhuma das anteriores em intervalos de tempo, visando a eficácia da ferramenta.

O FMEA como ferramenta para a melhoria contínua

Além da finalidade de avaliação e prevenção de riscos, o FMEA serve como uma ótima ferramenta para a gestão da melhoria contínua de processos.

Podemos organizar por ordem crescente os índices de RPN de determinado processo, facilitando a priorização de ações de melhoria, após a implementação das ações, podemos recalcular o RPN e verificarmos a eficácia das ações. A General Motors  e seus fornecedores, adotam esta pratica  em seu Sistema QSB (a Redução de RPN), reforçando em suas organizações a busca pela melhoria dos processos e a confiabilidade de seus produtos.

Por hoje é só....

Até mais pessoal.

Moisés Graboski

 Este post é a transcrição de um trabalho acadêmico que realizei para a cadeira de Gestão da Qualidade quando cursava Tecnologia em Polímeros - enfase em Gestão da Qualidade - no IFSUL-RS

.

 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na atualidade como fundamental para que as empresas assumam vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para produtos de empresas que optaram para adequar-se aos novos paradigmas de administração dos seus negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como:

·                Foco no atendimento a necessidades dos clientes;

·                Foco nos processos;

·                Abordagem sistêmica;

·                Trabalho em equipe;

·                Monitoramento constante do desempenho dos processos.

            Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido à variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido de aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e processo de tomada de decisão. Nesse ambiente se enquadra as Ferramentas da qualidade, como meios de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise de solução de problemas.

            É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas têm os seguintes objetivos:

·           Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;

·           Sintetizar o conhecimento e as conclusões;

·           Desenvolver a criatividade;

·           Permitir o conhecimento do processo;

·           Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

             Neste trabalho estaremos apresentando ferramentas para identificação e análise de problemas. O ponto principal é dominar estas ferramentas para a tomada de ação, seja preventiva ou corretiva.

Assim, dentre várias ferramentas disponíveis veremos as seguintes:

a) Fluxograma: representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando sua visualização e análise.

b) Brainstorming: destina-se à geração de idéias/sugestões criativas que rompam os limites/paradigmas dos membros da equipe e permitam avanços significativos na busca de soluções.

c) Técnica GUT: técnica de definição da gravidade, urgência e tendência para estabelecer prioridades na eliminação de problemas.

d) Folha de Verificação: conjunto de técnicas que, com o emprego de uma folha de verificação apropriada, permite a obtenção de dados necessários na busca de soluções.

e) Histograma: gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos.

f) Diagrama de Pareto: técnica de determinação dos problemas e/ou soluções de maior importância.

g) Diagrama de Causa-Efeito: estrutura gráfica que permite a organização dos dados, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema, ou efeito.

h) 5W2H ou 4Q1POC: elementos básicos de estruturação de um plano de ação.

As Ferramentas da Qualidade e as Etapas do Ciclo PDCA

            As Ferramentas da Qualidade possuem aplicações mais comuns em determinadas etapas dos processos de uma empresa, a título de exemplo apresentamos a seguir o ciclo PDCA e a interação mais comum entre as Ferramentas da Qualidade e as etapas do ciclo PDCA.

   Os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado:

    (P) PLANEJAMENTO: toda a ação deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos.

   (D) EXECUÇÃO: execução das tarefas como previsto no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial a execução em pequena escala.

  (C) VERIFICAÇÃO: a partir dos dados coletados com os clientes, comparam-se esses dados com o plano.

 (A) AÇÕES CORRETIVAS: o quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é localizado durante a fase de verificação.

Fluxograma

É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo sob a forma seqüencial de passos, de modo analítico, caracterizando as operações e os agentes executores.

            Processo pode ser definido como: um conjunto de atividades ordenadas, de forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas.

           Os fluxogramas dão suporte à análise dos processos, tornando-se um meio eficaz para o planejamento e a solução de problemas. Entretanto, sua aplicabilidade s;o será efetiva na medida que mostrar, verdadeiramente, como é o processo. Devido à representação gráfica, o fluxograma facilita, consideravelmente, a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo, permitindo a identificação daqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe.      

Os fluxogramas podem ser utilizados em todo o ciclo de aprimoramento da qualidade e na solução de problemas. Algumas aplicações:

Definição de projetos:

·           Identificação de oportunidades para a mudança nos processos;

·           Definição dos limites de análise;

·           Desenvolvimento de uma base comum de conhecimento para os membros da equipe.

Identificação das causas primárias:

·           Elaboração de planos para a coleta de dados;

·           Geração de hipóteses sobre as causas primárias;

·           Identificação dos caminhos para estratificações dos dados;

·           Análise do tempo requerido para as diversas etapas do processo.

Avaliação de soluções:

·           Identificação das áreas que serão afetadas pelas mudanças propostas.

 Exemplo de simbologia:

 Existem vários outros símbolos, que se adequam às situações mais diversas, e podem ser utilizados conforme a necessidade surgir. O mais importante é a padronização dos símbolos usados, para evitar confusões.

Como elaborar o Fluxograma:

1 PASSO:  Defina a aplicação pretendida do fluxograma.

           Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.

2 PASSO: Identifique as fronteiras do processo a ser representado.

          

Mostre o início e o fim, identificando-os com a simbologia adequada. Esta medida é importante por limitar o escopo de análise concentrando os esforços na área considerada de interesse.

3 PASSO: Documente cada etapa do processo.

          

Utilizando símbolos de fluxograma, registre as atividades, as decisões e os documentos relativos ao processo, fazendo a seguinte pergunta: Qual a próxima etapa a ser definida?

           Como sugestão, desenvolva o fluxograma de cima para baixo e/ou da esquerda para direita.

          Se você encontrar um segmento do processo que não seja familiar para todos da sua equipe, tome nota e continue o trabalho. Ao final se a dúvida ainda persistir, discuta a questão até encontrar uma definição.

4 PASSO: Revise o trecho completado.

          

Faça revisão para verificar se não foi esquecida alguma etapa, ou se foram elaboradas de maneira correta. Como sugestão, faça a revisão do fim para o início.

5 PASSO: Complete o fluxograma.

          

Repita os passos 3 e 4 , tantas vezes quanto se fizerem necessárias, até que o fluxograma esteja completo.

6 PASSO: Faça uma análise do fluxograma.

        

 Discuta como a equipe completou as etapas que não eram familiares e certifique-se da consistência do fluxograma com o processo real:

a) observe o processo diretamente, ou entreviste os profissionais que tomam parte dele;

b) mostre o fluxograma, com as observações, à equipe e analise-o.

As vantagens do Fluxograma:

·           Visualização de  todas as etapas do processo;

·           Visualização dos clientes;

·           É uma linguagem padrão;

·           Facilita a identificação de desvios no processo;

·           Facilita a apresentação dos processos para novos funcionários e visitantes;

·           Facilita o entendimento do processo para se elaborar procedimentos a ISO 9001

Brainstorming ou Tempestade de Idéias

               É um processo destinado à geração de idéias/sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe.

          É uma técnica desibinidora para gerar o maior número possível de idéias e encorajar o pensamento positivo.

          O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente, para que seja aprimorada sua aplicação. O desempenho da equipe poderá ser monitorado, por exemplo, através de gráficos, cuja representação evidencie aspectos relevantes, como os seguintes fatores-chave:

- Fluência: espera-se que sejam geradas grande quantidade de idéias, independentemente da sua qualidade ou valor.

-Flexibilidade: idéias de diferentes categorias, ou níveis, mostram o nível de abrangência atingido pela equipe.

-Originalidade: quando a equipe é capaz de formular idéias totalmente novas, há uma verdadeira inovação no campo em que está se desenvolvendo análise.

-Percepção: consiste no rompimento com os limites da visão crítica da equipe, liberando seus membros para passos mais largos, além do óbvio.

-Impulsividade: esse é um fator que só será atingido quando os membros da equipe se sentirem livres para pensar e agir, sem receios de punições, ou “caras feias”, o que lhes permite tentar sem medo de errar.

          Durante o desenvolvimento da reunião devem ser tomados alguns cuidados para que os melhores resultados sejam alcançados:

a)      Nenhum julgamento deverá ser feito durante a manifestação de cada membro, a crítica e autocrítica são proibidas;

b)      As idéias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já citadas, ou tentadas;

c)      A imaginação é livre, mesmo que as idéias pareçam absurdas, as idéias devem ser apresentadas como são criadas, sem rodeios;

d)     O coordenador deverá marcar o tempo de realização da reunião e estimular os membros para que seja formulado um grande números de idéias;

e)      Escrever em um quadro as idéias lançadas poderá ser uma maneira adequada para que os membros possam fazer associações e evitem repetir idéias, porém é permitido embarcar nas idéias dos outros;

f)        O secretário deve utilizar as palavras do participante no flip chart, sem interpretar;

g)      Nenhum membro da equipe deve ter tratamento especial, seja ele engenheiro, chefe, supervisor, diretor, técnico, ou outra qualquer denominação que, historicamente, são causas da inibição que se pretende acabar;

h)     Quanto maior a quantidade de idéias, melhor, quanto mais idéias “loucas” maior a criatividade do grupo, evitando o prendimento a velhos paradigmas;

i)        Não deve haver discussões durante a sessão, isto virá mais tarde.

Em caso de sessões específicas de brainstorming de grupos que costumem se reunir para tal pode-se utilizar os seguintes critérios:

j)        O coordenador deve avisar com antecedência o objetivo da reunião;

k)      Todos os membros devem ir preparados para a reunião.

               O brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação.Os resultados positivos dependerão , principalmente, da habilidade de conduzir e “empolgar”a equipe, tornando-a comprometida com o sucesso da organização. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, podem-se citar:

Desenvolvimento de novos produtos

ü  Identificação das características do produto.

Implantação do Sistema da Qualidade

ü  Listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe no processo de implantação;

ü  Identificação das resistências à mudança na organização.

Solucionando problemas

ü  Listagem das causas prováveis do problema;

ü  Listagem das possíveis soluções.

Aplicando o Brainstorming:

1 PASSO: Defina o problema.

          Através da exposição de abertura conduza a equipe a definir claramente o problema a ser discutido, evitando iniciar o trabalho havendo dúvidas de interpretação , o que  poderá provocar interrupções durante a sessão , reduzindo as possibilidades de sucesso.

2 PASSO: Organize o brainstorming.

          Informe a todos quanto ao tempo (aproximadamente 15 minutos), método de registro das idéias e forma de condução dos trabalhos: estruturado ou não-estruturado.

O brainstorming estruturado é realizado obedecendo-se a certa ordem. Quando as pessoas estiverem reunidas em círculo, por exemplo, pode-se adotar o sentido horário, ou anti-horário. Os participantes devem expor as idéias, uma de casa vez, de forma ordenada, ou seja, cada participante tem direito a expor uma idéia a cada rodada. Aquele que não tiver ideais passará a vez. Serão executadas quantas rodadas forem necessárias para satisfazer as necessidades de exposição dos participantes. Este modo de trabalho expõe mais participantes, forçando-os a contribuir para o resultado da reunião.

               O brainstorming não-estruturado permite a manifestação aleatória das pessoas. falantes” Por esse motivo, aquele que conduz a reunião deverá estar atento para que os “mais não venham a “sufocar”os mais tímidos. Todos devem ter a mesma oportunidade de expressar suas idéias.

3 PASSO: Realize o brainstorming.

            Procure colocar os participantes dentro do clima necessário à geração de idéias criativas e sintonizadas com o objetivo estabelecido. Para descontrair a equipe e certificar-se de que as regras foram claramente entendidas, pode-se realizar um exercício de aquecimento enfocando tema de conhecimento geral.

         Depois de respondidas todas as perguntas quanto ao objetivo, e de certificar-se de que todos estejam cientes quanto à organização dos trabalhos, realize o brainstorming.

           Preferencialmente, as idéias deverão ser registradas de forma que todos os participantes tenham acesso a ela ( em um flip-chart, por exemplo).

4 PASSO: Analise os resultados.

          Juntamente com os membros da equipe, em função de critérios preestabelecidos ( como tempo de execução , quantidade de pessoas envolvidas, dificuldade de desenvolvimento , custo de implantação, etc. ), analise as idéias registradas. Peça esclarecimentos , quando necessário, e identifique as mais viáveis e adequadas aos objetivos.

5 PASSO: Priorização e responsabilização

          Depois de analisar quais idéias são mais viáveis, é importante prioriza-las.

Técnica GUT ( Kepner e Tregoe )

GUT é a sigla de Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Kepner e Tregoe desenvolveram a técnica GUT com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas, segundo eles, gera confusão. Nesses casos, é preciso separar cada problema que tenha uma causa própria. Depois disso, aí sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isto se faz com três perguntas:

1ª PERGUNTA: Qual a gravidade do desvio?

          Esta indagação exige outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo , caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

2ª PERGUNTA: Qual a urgência de se eliminar o problema?

           A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolve-lo.

3ª PERGUNTA: Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento?

           Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecerá por si só?

Esta técnica é utilizada através de valores dados aos problemas de acordo com a tabela abaixo:

VALOR	G  GRAVIDADE	U  URGÊNCIA	T TENDÊNCIA	GxUxT
5	Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves	É necessária uma ação imediata	Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente.	125
4	Muito grave	Com alguma urgência	Vai piorar em pouco tempo	64
3	Grave	O mais cedo possível	Vai piorar a médio prazo	27
2	Pouco grave	Pode esperar um pouco	Vai piorar a longo prazo	8
1	Sem gravidade	Não tem pressa	Não vai piorar e pode até melhorar	1

  

Folha de verificação, check-list ou folha de checagem

É um roteiro para coleta de dados, onde constam todos os itens a serem verificados. Folha de verificação é um formulário no qual os itens  a serem verificados estão colocados, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa.

Finalidade: Fazer verificações, transformar “Opiniões” em “Fatos”.

Utilização: Servem para organizar os dados, na realização de verificação como:

          i.          Confirmar a execução de tarefas segundo planejamento predeterminado.

        ii.          Verificar a validade das idéias colhidas numa sessão de brainstorming (tempestade de idéias).

      iii.          Verificar o tipo de defeito mais freqüente.

      iv.          Verificar as condições das máquinas.

        v.          Verificar dimensões de um determinado produto.

Elaboração:

1 PASSO: Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado.

          Todos devem estar observando a mesma coisa.

2 PASSO: Definir durante quantos dias terá que coletar dados.

3 PASSO: Determinar o tamanho da amostra significativa, ao ponto de conduzir a uma análise segura.

4 PASSO: Elaborar uma tabela , contendo a listagem dos itens analisados.

5 PASSO: Coletar os dados ou informações e anota-los no local a eles destinados.

          Coletar somente as informações que irão indicar a extensão e causa prováveis do problema. Qualquer pessoa poderá executar a coleta, desde que conheça a extensão do problema, os objetivos, o procedimento para preenchimento da folha de verificação e que seja fiel ao processo.

 Histograma

É um gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos.

Finalidade:

• Identificar o tipo de distribuição.
• Identificar anormalidades no processo.
• Comparar os resultados com as especificações.
• Identificar e separar os fatores contribuintes, para a ocorrência de variações, obtendo dessa forma, conclusões necessárias para decisões e ações no processo.

Aplicação: Análise dimensional de produção de uma determinada peça, análise de variação de peso, análise de variação de horário, etc.

          As causas que produzem variações nos processos são classificadas em:

a)      Comuns ou aleatórias: são aquelas que fazem parte do processo, acontecem por acaso, consideradas normais;

b)      Especiais ou assimiláveis: são variações causais, causas externas, consideradas anormais ou extraordinárias.

Elaboração de um histograma:

1 PASSO: Coletar e registrar dados referentes ao item analisado.

2 PASSO: Calcular a amplitude (R) da amostra.

          É a diferença entre o MAIOR valor ( X máximo ) e o MENOR valor ( X mínimo ) encontrados na amostra.

                                          R= Xmax – Xmin

3 PASSO: Determinar o tamanho de classe ( h )

Determine o tamanho de classe (h ), que melhor adapte a  amostra, com base na tabela abaixo, que indica a quantidade de classes ( k ) , adequada, relacionada ao tamanho da amostra ( n ).

TAMANHO DA AMOSTRA ( N )	QUANTIDADE DE CLASSES ( K )
30 a 50	5 a 7
51 a 100	6 a 10
101 a 250	7 a 12
Acima de 250	10 a 20

Obtêm-se o tamanho da classe (h), dividindo-se a amplitude da amostra pela quantidade desejada.

                                     h = R / K

4 PASSO: Definir as fronteiras de cada classe

          As fronteiras devem ser definidas considerando-se:

a)      a amplitude de cada classe;

b)      a precisão do instrumento de medidas utilizadas. Para efeito de distribuição dos valores em classe, é interessante definir fronteiras com a metade da precisão do instrumento de medida, evitando assim, dúvidas sobre em que classe colocar determinado valor.

5 PASSO: Fazer a tabulação dos dados numa folha de controle.

6 PASSO: Construir o gráfico de colunas.      

7 PASSO: Determinar o polígono de freqüências.

         Determina-se o polígono de freqüências, ligando os pontos médios superiores das colunas por segmentos de retas. Deve-se observar, no histograma, se a forma da curva se assemelha a de um perfil de sino ( curva normal ) ou não. A ocorrência de picos duplos indica que os dados provêm de duas ou mais fontes, isto é, diferentes turnos, máquinas, etc.

Exemplo de Histograma

Diagrama de Pareto:

É uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Trata-se de uma ferramenta que direciona a atenção no sentido do item ou itens de maior importância ou influência, define prioridades.

O gráfico de Pareto, não é destinado a resolução de problemas, mas sim para auxiliar numa tomada de decisão sobre  em qual item se deve concentrar os esforços, sem o risco de direcionar aqueles de menor importância ou pouca influência , e utilizado na escolha de uma tema , defeito mais freqüente, equipamento ou setor que ocorrem mais acidentes, etc.

Elaboração do gráfico:

1 PASSO: Selecionar os problemas a serem comparados.

2 PASSO: Coletar dados durante um determinado período de tempo, utilizando uma folha de verificação adequada.

3 PASSO: Calcular a porcentagem que cada item representa com relação ao total ( anotar na folha de verificação).

4 PASSO: Fazer o arranjo dos itens.

          O arranjo dos itens deve ser feito em ordem decrescente de quantidade ou percentual e preenche-se as colunas da quantidade e porcentagem acumulada. Em caso de número excessivo de itens analisados, deve-se ordenar somente os principais (6 a 8 itens ), e os demais agrupar num único item denominado outros.

5 PASSO: Determinar as escalas que melhor se adaptam a situação.

O eixo das ordenadas normalmente localizado a esquerda do gráfico é utilizado para quantidade, determinar uma escala de 0 (zero) a quantidade total ou é utilizado para porcentagem, determinar uma escala 0 ( zero ) a 100 ( cem ) , de modo que a altura dos 100%, coincida com a da quantidade total.

          O eixo das abcissas ( horizontal ) deve ser dividido em tantos espaços quanto forem a quantidade de itens analisados.

6 PASSO: Distribuir os itens nos espaços ao longo do eixo das abcissas em ordem decrescente de quantidade ou procentagem.

7 PASSO: Construir o gráfico contendo as colunas com alturas proporcionais, de acordo com as quantidades ou porcentagens de cada respectivo item.

Exemplo de Diagrama de Pareto

 Diagrama de Causa e Efeito, Ishikawa ou Espinha de Peixe

É a representação da relação entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe, onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez, podem ser compostos por sub-itens.

          Foi aplicado pela primeira vez em 1953 pelo professor K. Ishikawa no Japão. Cada diagrama é composto por uma grande seta apontando para o nome de um problema. Os ramos que saem dessa seta representam categorias de causas.

É uma ferramenta destinada a investigação das causas de um determinado efeito, de uma forma organizada e ampla.

            Este diagrama é utilizado para escolha de tema, determinação da (s) soluções de um problema.

Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito:

1 PASSO: Estabelecer de comum acordo uma definição do problema ( utilizando, por exemplo, um Brainstorming).

2 PASSO: Desenhar em um quadro visível por todo o grupo, a estrutura do diagrama , colocando o problema já definido no quadro à direita.

3 PASSO: Desenhar as tradicionais categorias de causa.

          Método, material, mão-de-obra e máquina para diagrama 4M ou método, mão-de-obra, material, máquina, meio ambiente e medição para diagrama 6M e outros.

4 PASSO: Registrar todas as possíveis causas citadas pelo grupo (obtidas através de  um brainstorming).

5 PASSO: Para cada causa questionar: “Por que acontece? “.

           Relacionar as respostas como contribuidores da causa principal.

6 PASSO: Observar as causas que aparecem repetidamente.

          Obter o consenso do grupo.

           Coletar os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas.

 5W2H ou 4Q1POC

Esta técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.

Qual?/ O Quê?      (WHAT)              - O que é o problema?Qual é o assunto em pauta?

Quem?                  (WHO)                 - Quem está envolvido?

Quando?               (WHEN)               -  Quando(desde quando, em que situação)ocorre?

Por quê?               (WHY)                 -  Por que esse assunto?

Onde?                   (WHERE)            -  Onde acontece?

Como?                  (HOW)                 -  Como acontece?

Quanto?                (HOW MUCH)     –  Quanto custa? Quanto vai custar?

Uma vez que estas perguntas são respondidas o problema se torna mais claro, visto que esta técnica determina a abrangência do problema e o escopo das idéias a serem consideradas.

Esta técnica do 4Q1POC pode também ser utilizada para planejamento da solução escolhida. A seqüência de perguntas para esse objetivo seria:

1. Qual ação vai ser desenvolvida?

2. Quando será feita?(cronograma das ações).

3. Quem será o responsável pela sua implantação?

4. Por que foi definida esta solução( resultado esperado)?

5. Onde a solução será implantada?(abrangência)

6. Como vai ser implementada a ação?(etapas com sua descrição).

7. Quanto custará a implementação ?( descrição dos custos envolvidos).

Até mais....

Moisés Graboski