Este post é a transcrição de um trabalho acadêmico que realizei para a cadeira de Gestão da Qualidade quando cursava Tecnologia em Polímeros - enfase em Gestão da Qualidade - no IFSUL-RS

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 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na atualidade como fundamental para que as empresas assumam vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para produtos de empresas que optaram para adequar-se aos novos paradigmas de administração dos seus negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como:

·                Foco no atendimento a necessidades dos clientes;

·                Foco nos processos;

·                Abordagem sistêmica;

·                Trabalho em equipe;

·                Monitoramento constante do desempenho dos processos.

            Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido à variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido de aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e processo de tomada de decisão. Nesse ambiente se enquadra as Ferramentas da qualidade, como meios de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise de solução de problemas.

            É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas têm os seguintes objetivos:

·           Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;

·           Sintetizar o conhecimento e as conclusões;

·           Desenvolver a criatividade;

·           Permitir o conhecimento do processo;

·           Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

             Neste trabalho estaremos apresentando ferramentas para identificação e análise de problemas. O ponto principal é dominar estas ferramentas para a tomada de ação, seja preventiva ou corretiva.

Assim, dentre várias ferramentas disponíveis veremos as seguintes:

a) Fluxograma: representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando sua visualização e análise.

b) Brainstorming: destina-se à geração de idéias/sugestões criativas que rompam os limites/paradigmas dos membros da equipe e permitam avanços significativos na busca de soluções.

c) Técnica GUT: técnica de definição da gravidade, urgência e tendência para estabelecer prioridades na eliminação de problemas.

d) Folha de Verificação: conjunto de técnicas que, com o emprego de uma folha de verificação apropriada, permite a obtenção de dados necessários na busca de soluções.

e) Histograma: gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos.

f) Diagrama de Pareto: técnica de determinação dos problemas e/ou soluções de maior importância.

g) Diagrama de Causa-Efeito: estrutura gráfica que permite a organização dos dados, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema, ou efeito.

h) 5W2H ou 4Q1POC: elementos básicos de estruturação de um plano de ação.

As Ferramentas da Qualidade e as Etapas do Ciclo PDCA

            As Ferramentas da Qualidade possuem aplicações mais comuns em determinadas etapas dos processos de uma empresa, a título de exemplo apresentamos a seguir o ciclo PDCA e a interação mais comum entre as Ferramentas da Qualidade e as etapas do ciclo PDCA.

   Os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado:

    (P) PLANEJAMENTO: toda a ação deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos.

   (D) EXECUÇÃO: execução das tarefas como previsto no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial a execução em pequena escala.

  (C) VERIFICAÇÃO: a partir dos dados coletados com os clientes, comparam-se esses dados com o plano.

 (A) AÇÕES CORRETIVAS: o quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é localizado durante a fase de verificação.

Fluxograma

É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo sob a forma seqüencial de passos, de modo analítico, caracterizando as operações e os agentes executores.

            Processo pode ser definido como: um conjunto de atividades ordenadas, de forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas.

           Os fluxogramas dão suporte à análise dos processos, tornando-se um meio eficaz para o planejamento e a solução de problemas. Entretanto, sua aplicabilidade s;o será efetiva na medida que mostrar, verdadeiramente, como é o processo. Devido à representação gráfica, o fluxograma facilita, consideravelmente, a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo, permitindo a identificação daqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe.      

Os fluxogramas podem ser utilizados em todo o ciclo de aprimoramento da qualidade e na solução de problemas. Algumas aplicações:

Definição de projetos:

·           Identificação de oportunidades para a mudança nos processos;

·           Definição dos limites de análise;

·           Desenvolvimento de uma base comum de conhecimento para os membros da equipe.

Identificação das causas primárias:

·           Elaboração de planos para a coleta de dados;

·           Geração de hipóteses sobre as causas primárias;

·           Identificação dos caminhos para estratificações dos dados;

·           Análise do tempo requerido para as diversas etapas do processo.

Avaliação de soluções:

·           Identificação das áreas que serão afetadas pelas mudanças propostas.

 Exemplo de simbologia:

 Existem vários outros símbolos, que se adequam às situações mais diversas, e podem ser utilizados conforme a necessidade surgir. O mais importante é a padronização dos símbolos usados, para evitar confusões.

Como elaborar o Fluxograma:

1 PASSO:  Defina a aplicação pretendida do fluxograma.

           Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.

2 PASSO: Identifique as fronteiras do processo a ser representado.

          

Mostre o início e o fim, identificando-os com a simbologia adequada. Esta medida é importante por limitar o escopo de análise concentrando os esforços na área considerada de interesse.

3 PASSO: Documente cada etapa do processo.

          

Utilizando símbolos de fluxograma, registre as atividades, as decisões e os documentos relativos ao processo, fazendo a seguinte pergunta: Qual a próxima etapa a ser definida?

           Como sugestão, desenvolva o fluxograma de cima para baixo e/ou da esquerda para direita.

          Se você encontrar um segmento do processo que não seja familiar para todos da sua equipe, tome nota e continue o trabalho. Ao final se a dúvida ainda persistir, discuta a questão até encontrar uma definição.

4 PASSO: Revise o trecho completado.

          

Faça revisão para verificar se não foi esquecida alguma etapa, ou se foram elaboradas de maneira correta. Como sugestão, faça a revisão do fim para o início.

5 PASSO: Complete o fluxograma.

          

Repita os passos 3 e 4 , tantas vezes quanto se fizerem necessárias, até que o fluxograma esteja completo.

6 PASSO: Faça uma análise do fluxograma.

        

 Discuta como a equipe completou as etapas que não eram familiares e certifique-se da consistência do fluxograma com o processo real:

a) observe o processo diretamente, ou entreviste os profissionais que tomam parte dele;

b) mostre o fluxograma, com as observações, à equipe e analise-o.

As vantagens do Fluxograma:

·           Visualização de  todas as etapas do processo;

·           Visualização dos clientes;

·           É uma linguagem padrão;

·           Facilita a identificação de desvios no processo;

·           Facilita a apresentação dos processos para novos funcionários e visitantes;

·           Facilita o entendimento do processo para se elaborar procedimentos a ISO 9001

Brainstorming ou Tempestade de Idéias

               É um processo destinado à geração de idéias/sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe.

          É uma técnica desibinidora para gerar o maior número possível de idéias e encorajar o pensamento positivo.

          O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente, para que seja aprimorada sua aplicação. O desempenho da equipe poderá ser monitorado, por exemplo, através de gráficos, cuja representação evidencie aspectos relevantes, como os seguintes fatores-chave:

- Fluência: espera-se que sejam geradas grande quantidade de idéias, independentemente da sua qualidade ou valor.

-Flexibilidade: idéias de diferentes categorias, ou níveis, mostram o nível de abrangência atingido pela equipe.

-Originalidade: quando a equipe é capaz de formular idéias totalmente novas, há uma verdadeira inovação no campo em que está se desenvolvendo análise.

-Percepção: consiste no rompimento com os limites da visão crítica da equipe, liberando seus membros para passos mais largos, além do óbvio.

-Impulsividade: esse é um fator que só será atingido quando os membros da equipe se sentirem livres para pensar e agir, sem receios de punições, ou “caras feias”, o que lhes permite tentar sem medo de errar.

          Durante o desenvolvimento da reunião devem ser tomados alguns cuidados para que os melhores resultados sejam alcançados:

a)      Nenhum julgamento deverá ser feito durante a manifestação de cada membro, a crítica e autocrítica são proibidas;

b)      As idéias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já citadas, ou tentadas;

c)      A imaginação é livre, mesmo que as idéias pareçam absurdas, as idéias devem ser apresentadas como são criadas, sem rodeios;

d)     O coordenador deverá marcar o tempo de realização da reunião e estimular os membros para que seja formulado um grande números de idéias;

e)      Escrever em um quadro as idéias lançadas poderá ser uma maneira adequada para que os membros possam fazer associações e evitem repetir idéias, porém é permitido embarcar nas idéias dos outros;

f)        O secretário deve utilizar as palavras do participante no flip chart, sem interpretar;

g)      Nenhum membro da equipe deve ter tratamento especial, seja ele engenheiro, chefe, supervisor, diretor, técnico, ou outra qualquer denominação que, historicamente, são causas da inibição que se pretende acabar;

h)     Quanto maior a quantidade de idéias, melhor, quanto mais idéias “loucas” maior a criatividade do grupo, evitando o prendimento a velhos paradigmas;

i)        Não deve haver discussões durante a sessão, isto virá mais tarde.

Em caso de sessões específicas de brainstorming de grupos que costumem se reunir para tal pode-se utilizar os seguintes critérios:

j)        O coordenador deve avisar com antecedência o objetivo da reunião;

k)      Todos os membros devem ir preparados para a reunião.

               O brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação.Os resultados positivos dependerão , principalmente, da habilidade de conduzir e “empolgar”a equipe, tornando-a comprometida com o sucesso da organização. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, podem-se citar:

Desenvolvimento de novos produtos

ü  Identificação das características do produto.

Implantação do Sistema da Qualidade

ü  Listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe no processo de implantação;

ü  Identificação das resistências à mudança na organização.

Solucionando problemas

ü  Listagem das causas prováveis do problema;

ü  Listagem das possíveis soluções.

Aplicando o Brainstorming:

1 PASSO: Defina o problema.

          Através da exposição de abertura conduza a equipe a definir claramente o problema a ser discutido, evitando iniciar o trabalho havendo dúvidas de interpretação , o que  poderá provocar interrupções durante a sessão , reduzindo as possibilidades de sucesso.

2 PASSO: Organize o brainstorming.

          Informe a todos quanto ao tempo (aproximadamente 15 minutos), método de registro das idéias e forma de condução dos trabalhos: estruturado ou não-estruturado.

O brainstorming estruturado é realizado obedecendo-se a certa ordem. Quando as pessoas estiverem reunidas em círculo, por exemplo, pode-se adotar o sentido horário, ou anti-horário. Os participantes devem expor as idéias, uma de casa vez, de forma ordenada, ou seja, cada participante tem direito a expor uma idéia a cada rodada. Aquele que não tiver ideais passará a vez. Serão executadas quantas rodadas forem necessárias para satisfazer as necessidades de exposição dos participantes. Este modo de trabalho expõe mais participantes, forçando-os a contribuir para o resultado da reunião.

               O brainstorming não-estruturado permite a manifestação aleatória das pessoas. falantes” Por esse motivo, aquele que conduz a reunião deverá estar atento para que os “mais não venham a “sufocar”os mais tímidos. Todos devem ter a mesma oportunidade de expressar suas idéias.

3 PASSO: Realize o brainstorming.

            Procure colocar os participantes dentro do clima necessário à geração de idéias criativas e sintonizadas com o objetivo estabelecido. Para descontrair a equipe e certificar-se de que as regras foram claramente entendidas, pode-se realizar um exercício de aquecimento enfocando tema de conhecimento geral.

         Depois de respondidas todas as perguntas quanto ao objetivo, e de certificar-se de que todos estejam cientes quanto à organização dos trabalhos, realize o brainstorming.

           Preferencialmente, as idéias deverão ser registradas de forma que todos os participantes tenham acesso a ela ( em um flip-chart, por exemplo).

4 PASSO: Analise os resultados.

          Juntamente com os membros da equipe, em função de critérios preestabelecidos ( como tempo de execução , quantidade de pessoas envolvidas, dificuldade de desenvolvimento , custo de implantação, etc. ), analise as idéias registradas. Peça esclarecimentos , quando necessário, e identifique as mais viáveis e adequadas aos objetivos.

5 PASSO: Priorização e responsabilização

          Depois de analisar quais idéias são mais viáveis, é importante prioriza-las.

Técnica GUT ( Kepner e Tregoe )

GUT é a sigla de Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Kepner e Tregoe desenvolveram a técnica GUT com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas, segundo eles, gera confusão. Nesses casos, é preciso separar cada problema que tenha uma causa própria. Depois disso, aí sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isto se faz com três perguntas:

1ª PERGUNTA: Qual a gravidade do desvio?

          Esta indagação exige outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo , caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

2ª PERGUNTA: Qual a urgência de se eliminar o problema?

           A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolve-lo.

3ª PERGUNTA: Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento?

           Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecerá por si só?

Esta técnica é utilizada através de valores dados aos problemas de acordo com a tabela abaixo:

VALOR	G  GRAVIDADE	U  URGÊNCIA	T TENDÊNCIA	GxUxT
5	Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves	É necessária uma ação imediata	Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente.	125
4	Muito grave	Com alguma urgência	Vai piorar em pouco tempo	64
3	Grave	O mais cedo possível	Vai piorar a médio prazo	27
2	Pouco grave	Pode esperar um pouco	Vai piorar a longo prazo	8
1	Sem gravidade	Não tem pressa	Não vai piorar e pode até melhorar	1

  

Folha de verificação, check-list ou folha de checagem

É um roteiro para coleta de dados, onde constam todos os itens a serem verificados. Folha de verificação é um formulário no qual os itens  a serem verificados estão colocados, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa.

Finalidade: Fazer verificações, transformar “Opiniões” em “Fatos”.

Utilização: Servem para organizar os dados, na realização de verificação como:

          i.          Confirmar a execução de tarefas segundo planejamento predeterminado.

        ii.          Verificar a validade das idéias colhidas numa sessão de brainstorming (tempestade de idéias).

      iii.          Verificar o tipo de defeito mais freqüente.

      iv.          Verificar as condições das máquinas.

        v.          Verificar dimensões de um determinado produto.

Elaboração:

1 PASSO: Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado.

          Todos devem estar observando a mesma coisa.

2 PASSO: Definir durante quantos dias terá que coletar dados.

3 PASSO: Determinar o tamanho da amostra significativa, ao ponto de conduzir a uma análise segura.

4 PASSO: Elaborar uma tabela , contendo a listagem dos itens analisados.

5 PASSO: Coletar os dados ou informações e anota-los no local a eles destinados.

          Coletar somente as informações que irão indicar a extensão e causa prováveis do problema. Qualquer pessoa poderá executar a coleta, desde que conheça a extensão do problema, os objetivos, o procedimento para preenchimento da folha de verificação e que seja fiel ao processo.

 Histograma

É um gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos.

Finalidade:

• Identificar o tipo de distribuição.
• Identificar anormalidades no processo.
• Comparar os resultados com as especificações.
• Identificar e separar os fatores contribuintes, para a ocorrência de variações, obtendo dessa forma, conclusões necessárias para decisões e ações no processo.

Aplicação: Análise dimensional de produção de uma determinada peça, análise de variação de peso, análise de variação de horário, etc.

          As causas que produzem variações nos processos são classificadas em:

a)      Comuns ou aleatórias: são aquelas que fazem parte do processo, acontecem por acaso, consideradas normais;

b)      Especiais ou assimiláveis: são variações causais, causas externas, consideradas anormais ou extraordinárias.

Elaboração de um histograma:

1 PASSO: Coletar e registrar dados referentes ao item analisado.

2 PASSO: Calcular a amplitude (R) da amostra.

          É a diferença entre o MAIOR valor ( X máximo ) e o MENOR valor ( X mínimo ) encontrados na amostra.

                                          R= Xmax – Xmin

3 PASSO: Determinar o tamanho de classe ( h )

Determine o tamanho de classe (h ), que melhor adapte a  amostra, com base na tabela abaixo, que indica a quantidade de classes ( k ) , adequada, relacionada ao tamanho da amostra ( n ).

TAMANHO DA AMOSTRA ( N )	QUANTIDADE DE CLASSES ( K )
30 a 50	5 a 7
51 a 100	6 a 10
101 a 250	7 a 12
Acima de 250	10 a 20

Obtêm-se o tamanho da classe (h), dividindo-se a amplitude da amostra pela quantidade desejada.

                                     h = R / K

4 PASSO: Definir as fronteiras de cada classe

          As fronteiras devem ser definidas considerando-se:

a)      a amplitude de cada classe;

b)      a precisão do instrumento de medidas utilizadas. Para efeito de distribuição dos valores em classe, é interessante definir fronteiras com a metade da precisão do instrumento de medida, evitando assim, dúvidas sobre em que classe colocar determinado valor.

5 PASSO: Fazer a tabulação dos dados numa folha de controle.

6 PASSO: Construir o gráfico de colunas.      

7 PASSO: Determinar o polígono de freqüências.

         Determina-se o polígono de freqüências, ligando os pontos médios superiores das colunas por segmentos de retas. Deve-se observar, no histograma, se a forma da curva se assemelha a de um perfil de sino ( curva normal ) ou não. A ocorrência de picos duplos indica que os dados provêm de duas ou mais fontes, isto é, diferentes turnos, máquinas, etc.

Exemplo de Histograma

Diagrama de Pareto:

É uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Trata-se de uma ferramenta que direciona a atenção no sentido do item ou itens de maior importância ou influência, define prioridades.

O gráfico de Pareto, não é destinado a resolução de problemas, mas sim para auxiliar numa tomada de decisão sobre  em qual item se deve concentrar os esforços, sem o risco de direcionar aqueles de menor importância ou pouca influência , e utilizado na escolha de uma tema , defeito mais freqüente, equipamento ou setor que ocorrem mais acidentes, etc.

Elaboração do gráfico:

1 PASSO: Selecionar os problemas a serem comparados.

2 PASSO: Coletar dados durante um determinado período de tempo, utilizando uma folha de verificação adequada.

3 PASSO: Calcular a porcentagem que cada item representa com relação ao total ( anotar na folha de verificação).

4 PASSO: Fazer o arranjo dos itens.

          O arranjo dos itens deve ser feito em ordem decrescente de quantidade ou percentual e preenche-se as colunas da quantidade e porcentagem acumulada. Em caso de número excessivo de itens analisados, deve-se ordenar somente os principais (6 a 8 itens ), e os demais agrupar num único item denominado outros.

5 PASSO: Determinar as escalas que melhor se adaptam a situação.

O eixo das ordenadas normalmente localizado a esquerda do gráfico é utilizado para quantidade, determinar uma escala de 0 (zero) a quantidade total ou é utilizado para porcentagem, determinar uma escala 0 ( zero ) a 100 ( cem ) , de modo que a altura dos 100%, coincida com a da quantidade total.

          O eixo das abcissas ( horizontal ) deve ser dividido em tantos espaços quanto forem a quantidade de itens analisados.

6 PASSO: Distribuir os itens nos espaços ao longo do eixo das abcissas em ordem decrescente de quantidade ou procentagem.

7 PASSO: Construir o gráfico contendo as colunas com alturas proporcionais, de acordo com as quantidades ou porcentagens de cada respectivo item.

Exemplo de Diagrama de Pareto

 Diagrama de Causa e Efeito, Ishikawa ou Espinha de Peixe

É a representação da relação entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe, onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez, podem ser compostos por sub-itens.

          Foi aplicado pela primeira vez em 1953 pelo professor K. Ishikawa no Japão. Cada diagrama é composto por uma grande seta apontando para o nome de um problema. Os ramos que saem dessa seta representam categorias de causas.

É uma ferramenta destinada a investigação das causas de um determinado efeito, de uma forma organizada e ampla.

            Este diagrama é utilizado para escolha de tema, determinação da (s) soluções de um problema.

Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito:

1 PASSO: Estabelecer de comum acordo uma definição do problema ( utilizando, por exemplo, um Brainstorming).

2 PASSO: Desenhar em um quadro visível por todo o grupo, a estrutura do diagrama , colocando o problema já definido no quadro à direita.

3 PASSO: Desenhar as tradicionais categorias de causa.

          Método, material, mão-de-obra e máquina para diagrama 4M ou método, mão-de-obra, material, máquina, meio ambiente e medição para diagrama 6M e outros.

4 PASSO: Registrar todas as possíveis causas citadas pelo grupo (obtidas através de  um brainstorming).

5 PASSO: Para cada causa questionar: “Por que acontece? “.

           Relacionar as respostas como contribuidores da causa principal.

6 PASSO: Observar as causas que aparecem repetidamente.

          Obter o consenso do grupo.

           Coletar os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas.

 5W2H ou 4Q1POC

Esta técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.

Qual?/ O Quê?      (WHAT)              - O que é o problema?Qual é o assunto em pauta?

Quem?                  (WHO)                 - Quem está envolvido?

Quando?               (WHEN)               -  Quando(desde quando, em que situação)ocorre?

Por quê?               (WHY)                 -  Por que esse assunto?

Onde?                   (WHERE)            -  Onde acontece?

Como?                  (HOW)                 -  Como acontece?

Quanto?                (HOW MUCH)     –  Quanto custa? Quanto vai custar?

Uma vez que estas perguntas são respondidas o problema se torna mais claro, visto que esta técnica determina a abrangência do problema e o escopo das idéias a serem consideradas.

Esta técnica do 4Q1POC pode também ser utilizada para planejamento da solução escolhida. A seqüência de perguntas para esse objetivo seria:

1. Qual ação vai ser desenvolvida?

2. Quando será feita?(cronograma das ações).

3. Quem será o responsável pela sua implantação?

4. Por que foi definida esta solução( resultado esperado)?

5. Onde a solução será implantada?(abrangência)

6. Como vai ser implementada a ação?(etapas com sua descrição).

7. Quanto custará a implementação ?( descrição dos custos envolvidos).

Até mais....

Moisés Graboski