Este post é a transcrição de um trabalho acadêmico que realizei para a cadeira de Gestão da Qualidade quando cursava Tecnologia em Polímeros - enfase em Gestão da Qualidade - no IFSUL-RS
.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado,
na atualidade como fundamental para que as empresas assumam vantagens
competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará
para produtos de empresas que optaram para adequar-se aos novos paradigmas de
administração dos seus negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos
como:
·
Foco no atendimento a
necessidades dos clientes;
·
Foco nos processos;
·
Abordagem sistêmica;
·
Trabalho em equipe;
·
Monitoramento constante do
desempenho dos processos.
Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é
simples, devido à variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e
devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido de
aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto,
sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e processo
de tomada de decisão. Nesse ambiente se enquadra as Ferramentas da qualidade, como
meios de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um
processo de planejamento ou análise de solução de problemas.
É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a
despeito da simplicidade de algumas têm os seguintes objetivos:
·
Facilitar a visualização e
entendimento dos problemas;
·
Sintetizar o conhecimento e as
conclusões;
·
Desenvolver a criatividade;
·
Permitir o conhecimento do
processo;
·
Fornecer elementos para o
monitoramento dos processos.
Neste trabalho estaremos apresentando
ferramentas para identificação e análise de problemas. O ponto principal é
dominar estas ferramentas para a tomada de ação, seja preventiva ou corretiva.
Assim, dentre várias ferramentas
disponíveis veremos as seguintes:
a) Fluxograma: representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que
constituem um determinado processo, facilitando sua visualização e análise.
b) Brainstorming: destina-se à geração de idéias/sugestões criativas que rompam os
limites/paradigmas dos membros da equipe e permitam avanços significativos na
busca de soluções.
c) Técnica GUT: técnica de definição da gravidade, urgência e tendência para
estabelecer prioridades na eliminação de problemas.
d) Folha de Verificação: conjunto de técnicas que, com o emprego de uma folha de verificação
apropriada, permite a obtenção de dados necessários na busca de soluções.
e) Histograma: gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um
conjunto de dados numéricos.
f) Diagrama de Pareto: técnica de determinação dos problemas e/ou soluções de maior
importância.
g) Diagrama de Causa-Efeito: estrutura gráfica que permite a organização dos dados, possibilitando
a identificação das possíveis causas de um determinado problema, ou efeito.
h) 5W2H ou 4Q1POC: elementos básicos de estruturação de um plano de ação.
As Ferramentas da Qualidade e as Etapas do Ciclo PDCA
As Ferramentas da Qualidade possuem aplicações mais comuns em
determinadas etapas dos processos de uma empresa, a título de exemplo
apresentamos a seguir o ciclo PDCA e a interação mais comum entre as
Ferramentas da Qualidade e as etapas do ciclo PDCA.
Os termos do ciclo PDCA têm o
seguinte significado:
(P) PLANEJAMENTO: toda a ação deve ser planejada de maneira participativa de tal modo
que o plano seja um comprometimento de todos.
(D) EXECUÇÃO: execução das tarefas como previsto no plano e coleta
de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial a execução em
pequena escala.
(C) VERIFICAÇÃO: a partir dos dados coletados com os clientes,
comparam-se esses dados com o plano.
(A) AÇÕES CORRETIVAS: o quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde às ações corretivas, que
são conduzidas quando algum problema é localizado durante a fase de
verificação.
Fluxograma
É a representação gráfica das atividades que integram um determinado
processo sob a forma seqüencial de passos, de modo analítico, caracterizando as
operações e os agentes executores.
Processo pode ser definido
como: um conjunto de atividades ordenadas, de forma planejada, objetivando
atingir metas estabelecidas.
Os fluxogramas dão suporte
à análise dos processos, tornando-se um meio eficaz para o planejamento e a
solução de problemas. Entretanto, sua aplicabilidade s;o será efetiva na medida
que mostrar, verdadeiramente, como é o processo. Devido à representação
gráfica, o fluxograma facilita, consideravelmente, a visualização das diversas
etapas que compõem um determinado processo, permitindo a identificação daqueles
pontos que merecem atenção especial por parte da equipe.
Os fluxogramas podem ser utilizados
em todo o ciclo de aprimoramento da qualidade e na solução de problemas.
Algumas aplicações:
Definição de projetos:
·
Identificação de oportunidades
para a mudança nos processos;
·
Definição dos limites de
análise;
·
Desenvolvimento de uma base
comum de conhecimento para os membros da equipe.
Identificação das causas primárias:
·
Elaboração de planos para a
coleta de dados;
·
Geração de hipóteses sobre as
causas primárias;
·
Identificação dos caminhos
para estratificações dos dados;
·
Análise do tempo requerido
para as diversas etapas do processo.
Avaliação de soluções:
·
Identificação das áreas que
serão afetadas pelas mudanças propostas.
Exemplo de simbologia:
Existem vários outros símbolos, que
se adequam às situações mais diversas, e podem ser utilizados conforme a
necessidade surgir. O mais importante é a padronização dos símbolos usados,
para evitar confusões.
Como elaborar o Fluxograma:
1 PASSO: Defina a aplicação
pretendida do fluxograma.
Esta definição é
importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas responsabilidades e
informações necessárias aos objetivos pretendidos.
2 PASSO: Identifique as fronteiras do processo a ser representado.
Mostre o início e o fim,
identificando-os com a simbologia adequada. Esta medida é importante por
limitar o escopo de análise concentrando os esforços na área considerada de
interesse.
3 PASSO: Documente cada etapa do processo.
Utilizando símbolos de fluxograma,
registre as atividades, as decisões e os documentos relativos ao processo,
fazendo a seguinte pergunta: Qual a próxima etapa a ser definida?
Como sugestão,
desenvolva o fluxograma de cima para baixo e/ou da esquerda para direita.
Se você encontrar um
segmento do processo que não seja familiar para todos da sua equipe, tome nota
e continue o trabalho. Ao final se a dúvida ainda persistir, discuta a questão
até encontrar uma definição.
4 PASSO: Revise o trecho completado.
Faça revisão para verificar se não
foi esquecida alguma etapa, ou se foram elaboradas de maneira correta. Como
sugestão, faça a revisão do fim para o início.
5 PASSO: Complete o fluxograma.
Repita os passos 3 e 4 , tantas vezes
quanto se fizerem necessárias, até que o fluxograma esteja completo.
6 PASSO: Faça uma análise do fluxograma.
Discuta como a equipe completou as etapas que
não eram familiares e certifique-se da consistência do fluxograma com o
processo real:
a) observe o processo diretamente, ou entreviste os profissionais que
tomam parte dele;
b) mostre o fluxograma, com as observações, à equipe e analise-o.
As vantagens do Fluxograma:
·
Visualização de todas as etapas do processo;
·
Visualização dos clientes;
·
É uma linguagem padrão;
·
Facilita a identificação de
desvios no processo;
·
Facilita a apresentação dos
processos para novos funcionários e visitantes;
·
Facilita o entendimento do
processo para se elaborar procedimentos a ISO 9001
Brainstorming ou Tempestade de Idéias
É um processo destinado à geração de
idéias/sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos
membros da equipe.
É uma técnica desibinidora para gerar
o maior número possível de idéias e encorajar o pensamento positivo.
O sucesso do brainstorming deve ser medido
constantemente, para que seja aprimorada sua aplicação. O desempenho da equipe
poderá ser monitorado, por exemplo, através de gráficos, cuja representação
evidencie aspectos relevantes, como os seguintes fatores-chave:
- Fluência:
espera-se que sejam geradas grande quantidade de idéias, independentemente da
sua qualidade ou valor.
-Flexibilidade:
idéias de diferentes categorias, ou níveis, mostram o nível de abrangência
atingido pela equipe.
-Originalidade:
quando a equipe é capaz de formular idéias totalmente novas, há uma verdadeira
inovação no campo em que está se desenvolvendo análise.
-Percepção:
consiste no rompimento com os limites da visão crítica da equipe, liberando
seus membros para passos mais largos, além do óbvio.
-Impulsividade:
esse é um fator que só será atingido quando os membros da equipe se sentirem
livres para pensar e agir, sem receios de punições, ou “caras feias”, o que
lhes permite tentar sem medo de errar.
Durante o desenvolvimento da reunião devem ser tomados alguns cuidados
para que os melhores resultados sejam alcançados:
a)
Nenhum julgamento deverá ser feito durante a
manifestação de cada membro, a crítica e autocrítica são proibidas;
b)
As idéias devem ser imaginativas,
evitando-se aquelas já citadas, ou tentadas;
c)
A imaginação é livre, mesmo que as idéias pareçam
absurdas, as idéias devem ser apresentadas como são criadas, sem rodeios;
d)
O coordenador deverá marcar o tempo de realização da reunião
e estimular os membros para que seja formulado um grande números de idéias;
e) Escrever em um quadro as
idéias lançadas poderá ser uma maneira
adequada para que os membros possam fazer associações e evitem repetir idéias,
porém é permitido embarcar nas idéias dos outros;
f) O secretário deve utilizar as
palavras do participante no flip chart, sem interpretar;
g) Nenhum membro da equipe deve
ter tratamento especial, seja ele engenheiro, chefe,
supervisor, diretor, técnico, ou outra qualquer denominação que,
historicamente, são causas da inibição que se pretende acabar;
h) Quanto maior a quantidade de
idéias, melhor, quanto mais idéias “loucas” maior a
criatividade do grupo, evitando o prendimento a velhos paradigmas;
i)
Não deve haver discussões durante a
sessão, isto virá mais tarde.
Em
caso de sessões específicas de brainstorming de grupos que costumem se reunir
para tal pode-se utilizar os seguintes critérios:
j)
O coordenador deve avisar com
antecedência o objetivo da reunião;
k)
Todos os membros devem ir
preparados para a reunião.
O brainstorming é
uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação.Os
resultados positivos dependerão , principalmente, da habilidade de conduzir e
“empolgar”a equipe, tornando-a comprometida com o sucesso da organização.
Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, podem-se citar:
Desenvolvimento de novos produtos
ü
Identificação das características do produto.
Implantação do Sistema da Qualidade
ü Listagem das atividades a
serem desenvolvidas pela equipe no processo de implantação;
ü Identificação das resistências
à mudança na organização.
Solucionando problemas
ü Listagem das causas prováveis
do problema;
ü Listagem das possíveis
soluções.
Aplicando o Brainstorming:
1
PASSO: Defina o problema.
Através da exposição de abertura conduza a equipe a definir claramente o
problema a ser discutido, evitando iniciar o trabalho havendo dúvidas de
interpretação , o que poderá provocar
interrupções durante a sessão , reduzindo as possibilidades de sucesso.
2
PASSO: Organize o brainstorming.
Informe a todos quanto ao tempo (aproximadamente
15 minutos), método de registro das idéias e forma de condução dos trabalhos:
estruturado ou não-estruturado.
O brainstorming estruturado é realizado
obedecendo-se a certa ordem. Quando as pessoas estiverem reunidas em círculo, por exemplo,
pode-se adotar o sentido horário, ou anti-horário. Os participantes devem expor
as idéias, uma de casa vez, de forma ordenada, ou seja, cada participante tem
direito a expor uma idéia a cada rodada. Aquele que não tiver ideais passará a
vez. Serão executadas quantas rodadas forem necessárias para satisfazer as
necessidades de exposição dos participantes. Este modo de trabalho expõe mais
participantes, forçando-os a contribuir para o resultado da reunião.
O brainstorming não-estruturado permite a manifestação aleatória das pessoas. falantes” Por esse motivo,
aquele que conduz a reunião deverá estar atento para que os “mais não venham a
“sufocar”os mais tímidos. Todos devem ter a mesma oportunidade de expressar
suas idéias.
3 PASSO: Realize o brainstorming.
Procure colocar os participantes dentro do clima necessário à geração de
idéias criativas e sintonizadas com o objetivo estabelecido. Para descontrair a
equipe e certificar-se de que as regras foram claramente entendidas, pode-se
realizar um exercício de aquecimento enfocando tema de conhecimento geral.
Depois de respondidas todas as
perguntas quanto ao objetivo, e de certificar-se de que todos estejam cientes
quanto à organização dos trabalhos, realize o brainstorming.
Preferencialmente, as idéias deverão
ser registradas de forma que todos os participantes tenham acesso a ela ( em um
flip-chart, por exemplo).
4
PASSO: Analise os resultados.
Juntamente com os membros da equipe, em função
de critérios preestabelecidos ( como tempo de execução , quantidade de pessoas
envolvidas, dificuldade de desenvolvimento , custo de implantação, etc. ),
analise as idéias registradas. Peça esclarecimentos , quando necessário, e
identifique as mais viáveis e adequadas aos objetivos.
5 PASSO: Priorização e
responsabilização
Depois de analisar quais idéias são
mais viáveis, é importante prioriza-las.
Técnica GUT ( Kepner e Tregoe )
GUT é a sigla de Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados
para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se
forem vários e relacionados entre si. Kepner e Tregoe desenvolveram a técnica
GUT com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que
envolvem muitas questões. A mistura de problemas, segundo eles, gera confusão. Nesses
casos, é preciso separar cada problema que tenha uma causa própria. Depois disso,
aí sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados.
Isto se faz com três perguntas:
1ª PERGUNTA: Qual a gravidade do
desvio?
Esta indagação exige outras
explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo , caso o problema não seja
corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?
2ª PERGUNTA: Qual a urgência de se
eliminar o problema?
A resposta está relacionada com o
tempo disponível para resolve-lo.
3ª PERGUNTA: Qual a tendência do
desvio e seu potencial de crescimento?
Será que o problema se tornará
progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecerá por si só?
Esta técnica é utilizada através de valores dados aos problemas de
acordo com a tabela abaixo:
|
VALOR
|
G
GRAVIDADE
|
U
URGÊNCIA
|
T
TENDÊNCIA
|
GxUxT
|
|
5
|
Os prejuízos ou dificuldades
são extremamente graves
|
É necessária uma ação
imediata
|
Se nada for feito, a
situação irá piorar rapidamente.
|
125
|
|
4
|
Muito grave
|
Com alguma urgência
|
Vai piorar em pouco tempo
|
64
|
|
3
|
Grave
|
O mais cedo possível
|
Vai piorar a médio prazo
|
27
|
|
2
|
Pouco grave
|
Pode esperar um pouco
|
Vai piorar a longo prazo
|
8
|
|
1
|
Sem gravidade
|
Não tem pressa
|
Não vai piorar e pode até
melhorar
|
1
|
Folha de verificação, check-list ou
folha de checagem
É um roteiro para coleta de dados, onde constam todos os itens a serem
verificados. Folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados estão colocados, de modo
que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa.
Finalidade:
Fazer verificações, transformar “Opiniões” em “Fatos”.
Utilização:
Servem para organizar os dados, na realização de verificação como:
i.
Confirmar a execução de
tarefas segundo planejamento predeterminado.
ii.
Verificar a validade das
idéias colhidas numa sessão de brainstorming (tempestade de idéias).
iii.
Verificar o tipo de defeito
mais freqüente.
iv.
Verificar as condições das
máquinas.
v.
Verificar dimensões de um
determinado produto.
Elaboração:
1 PASSO: Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado.
Todos devem estar observando a mesma
coisa.
2 PASSO: Definir durante quantos dias terá que coletar dados.
3 PASSO: Determinar o tamanho da amostra significativa, ao ponto de
conduzir a uma análise segura.
4 PASSO: Elaborar uma tabela , contendo a listagem dos itens analisados.
5 PASSO: Coletar os dados ou informações e anota-los no local a eles
destinados.
Coletar somente as
informações que irão indicar a extensão e causa prováveis do problema. Qualquer
pessoa poderá executar a coleta, desde que conheça a extensão do problema, os
objetivos, o procedimento para preenchimento da folha de verificação e que seja
fiel ao processo.
Histograma
É um gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um
conjunto de dados numéricos.
Finalidade:
- Identificar o tipo de distribuição.
- Identificar anormalidades no processo.
- Comparar os resultados com as especificações.
- Identificar e separar os fatores contribuintes,
para a ocorrência de variações, obtendo dessa forma, conclusões
necessárias para decisões e ações no processo.
Aplicação: Análise
dimensional de produção de uma determinada peça, análise de variação de peso,
análise de variação de horário, etc.
As causas que produzem variações nos
processos são classificadas em:
a)
Comuns ou aleatórias: são
aquelas que fazem parte do processo, acontecem por acaso, consideradas normais;
b)
Especiais ou assimiláveis: são
variações causais, causas externas, consideradas anormais ou extraordinárias.
Elaboração de um histograma:
1 PASSO:
Coletar e registrar dados referentes ao item analisado.
2
PASSO: Calcular a amplitude (R) da amostra.
É a diferença entre o MAIOR valor ( X
máximo ) e o MENOR valor ( X mínimo ) encontrados na amostra.
R= Xmax – Xmin
3
PASSO: Determinar o tamanho de classe ( h )
Determine o tamanho de classe (h ), que melhor adapte a amostra, com base na tabela abaixo, que
indica a quantidade de classes ( k ) , adequada, relacionada ao tamanho da
amostra ( n ).
|
TAMANHO
DA AMOSTRA ( N )
|
QUANTIDADE
DE CLASSES ( K )
|
30 a 50
|
5 a 7
|
|
51 a 100
|
6 a 10
|
|
101 a 250
|
7 a 12
|
Acima de
250
|
10
a 20
|
Obtêm-se
o tamanho da classe (h), dividindo-se a amplitude da amostra pela quantidade
desejada.
h = R / K
4
PASSO: Definir as fronteiras de cada classe
As fronteiras devem ser definidas
considerando-se:
a)
a amplitude de cada classe;
b)
a precisão do instrumento de
medidas utilizadas. Para efeito de distribuição dos valores em classe, é
interessante definir fronteiras com a metade da precisão do instrumento de
medida, evitando assim, dúvidas sobre em que classe colocar determinado valor.
5
PASSO: Fazer a tabulação dos dados numa folha de controle.
6
PASSO: Construir o gráfico de colunas.
7
PASSO: Determinar o polígono de freqüências.
Determina-se o polígono de freqüências,
ligando os pontos médios superiores das colunas por segmentos de retas. Deve-se
observar, no histograma, se a forma da curva se assemelha a de um perfil de
sino ( curva normal ) ou não. A ocorrência de picos duplos indica que os dados
provêm de duas ou mais fontes, isto é, diferentes turnos, máquinas, etc.
Exemplo de Histograma
Diagrama de Pareto:
É uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite
determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Trata-se de uma
ferramenta que direciona a atenção no sentido do item ou itens de maior
importância ou influência, define prioridades.
O gráfico de Pareto, não é destinado a resolução de problemas, mas sim
para auxiliar numa tomada de decisão sobre
em qual item se deve concentrar os esforços, sem o risco de direcionar
aqueles de menor importância ou pouca influência , e utilizado na escolha de
uma tema , defeito mais freqüente, equipamento ou setor que ocorrem mais
acidentes, etc.
Elaboração do gráfico:
1
PASSO: Selecionar os problemas a serem comparados.
2
PASSO: Coletar dados durante um determinado período de tempo, utilizando uma
folha de verificação adequada.
3
PASSO: Calcular a porcentagem que cada item representa com relação ao total (
anotar na folha de verificação).
4
PASSO: Fazer o arranjo dos itens.
O arranjo dos itens deve ser feito em
ordem decrescente de quantidade ou percentual e preenche-se as colunas da
quantidade e porcentagem acumulada. Em caso de número excessivo de itens analisados,
deve-se ordenar somente os principais (6 a 8 itens ), e os demais agrupar num único
item denominado outros.
5
PASSO: Determinar as escalas que melhor se adaptam a situação.
O eixo das ordenadas normalmente localizado a esquerda do gráfico é
utilizado para quantidade, determinar uma escala de 0 (zero) a quantidade total
ou é utilizado para porcentagem, determinar uma escala 0 ( zero ) a 100 ( cem )
, de modo que a altura dos 100%, coincida com a da quantidade total.
O eixo das abcissas ( horizontal )
deve ser dividido em tantos espaços quanto forem a quantidade de itens
analisados.
6 PASSO: Distribuir
os itens nos espaços ao longo do eixo das abcissas em ordem decrescente de
quantidade ou procentagem.
7
PASSO: Construir o gráfico contendo as colunas com alturas proporcionais, de
acordo com as quantidades ou porcentagens de cada respectivo item.
Exemplo de Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito, Ishikawa ou
Espinha de Peixe
É a representação da relação entre o efeito e todas as possibilidades de
causas que podem contribuir para este efeito. É um diagrama com aspecto
semelhante a uma espinha de peixe, onde as idéias surgidas numa sessão de
brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez,
podem ser compostos por sub-itens.
Foi aplicado pela primeira vez em
1953 pelo professor K. Ishikawa no Japão. Cada diagrama é composto por uma
grande seta apontando para o nome de um problema. Os ramos que saem dessa seta
representam categorias de causas.
É uma ferramenta destinada a investigação das causas de um determinado
efeito, de uma forma organizada e ampla.
Este diagrama é utilizado para escolha de tema, determinação da (s)
soluções de um problema.
Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito:
1 PASSO: Estabelecer
de comum acordo uma definição do problema ( utilizando, por exemplo, um
Brainstorming).
2
PASSO: Desenhar em um quadro visível por todo o grupo, a estrutura do diagrama
, colocando o problema já definido no quadro à direita.
3 PASSO: Desenhar as
tradicionais categorias de causa.
Método, material, mão-de-obra e
máquina para diagrama 4M ou método, mão-de-obra, material, máquina, meio
ambiente e medição para diagrama 6M e outros.
4 PASSO: Registrar
todas as possíveis causas citadas pelo grupo (obtidas através de um brainstorming).
5
PASSO: Para cada causa questionar: “Por que acontece? “.
Relacionar as respostas como
contribuidores da causa principal.
6 PASSO: Observar as
causas que aparecem repetidamente.
Obter o consenso do grupo.
Coletar os dados para determinar a
freqüência relativa das diferentes causas.
5W2H ou 4Q1POC
Esta
técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o
conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.
Qual?/ O Quê? (WHAT) - O que é o problema?Qual é o
assunto em pauta?
Quem? (WHO) - Quem está envolvido?
Quando? (WHEN) - Quando(desde quando, em que situação)ocorre?
Por quê? (WHY) - Por que esse assunto?
Onde? (WHERE) -
Onde acontece?
Como? (HOW) - Como acontece?
Quanto? (HOW MUCH) – Quanto
custa? Quanto vai custar?
Uma vez que estas perguntas são respondidas o problema se torna mais
claro, visto que esta técnica determina a abrangência do problema e o escopo
das idéias a serem consideradas.
Esta
técnica do 4Q1POC pode também ser utilizada para planejamento da solução
escolhida. A seqüência de perguntas para esse objetivo seria:
1. Qual
ação vai ser desenvolvida?
2. Quando
será feita?(cronograma das ações).
3. Quem
será o responsável pela sua implantação?
4. Por
que foi definida esta solução( resultado esperado)?
5. Onde
a solução será implantada?(abrangência)
6. Como
vai ser implementada a ação?(etapas com sua descrição).
7. Quanto
custará a implementação ?( descrição dos custos envolvidos).
Até mais....
Moisés Graboski
Molécula de etileno com a dupla ligação aberta, com dois terminais disponíveis para novas ligações.
Transformação do monômero de etileno em polietileno
